主持人孙愈：尊敬的各位领导、各位来宾，大家下午好！欢迎大家来参加中国建筑装饰协会厨卫工程委员会2015年年会暨第二届家应用发展论坛“厨卫篇”，我是广东广播电视台新闻主播孙愈，很高兴受主办方的邀请来主持此次论坛，此次论坛我们将围绕着厨卫家居应用的不同纬度来进行探讨。

　　在今年的政府工作报告中，李克强总理提出“互联网+”的概念，引起了各行各业的竞相追逐。互联网+给我们的生活带来了哪些影响？互联网+将我们的打车变成了嘀嘀打车，互联网+让我们的生活更加便利，更加使社会效率提高了。

　　今天我们举办这样的论坛恰逢其时，为在座各位传统企业家带来转型升级的思考，同时如何能够应用好互联网这个工具，使企业发展的更好，我们也期望听到业界大咖的思考和答案。

　　有这么一个人，创业10年，创立超过10家公司，每家都有可观盈利，从未拿过任何形式的风投；不建渠道做网销，顾客老带新转化率超过10%；利用“互联网+”，凭一己之力，解决了特斯拉令人头疼的充电桩难题。他独创“裂变创业”，被列为中欧国际工商学院必修案例，他登上北京大学、一席、斯坦福大学、康奈尔大学等顶级殿堂，讲述创业故事。

　　他就是被称为传统企业吃互联网螃蟹第一人的芬尼克兹创始人兼总裁——宗毅。今天我们厨卫委特意请到了宗毅先生，请他来跟与会嘉宾共同分享探讨传统企业如何用互联网的工具达到转型升级的目标，希望对在座的企业家有所帮助和启发，我们掌声欢迎。

芬尼克兹创始人兼总裁演讲宗毅

　　宗毅：非常荣幸，今天有机会在这里讲述一下我们的创业故事。

　　刚才我听了主持人介绍，在座都是来自于卫浴及家装行业的大佬们，我们企业的故事是传统企业转型互联网的故事，今天这样的案例很少，今天我讲的是企业制度的问题，所有人在转型的时候都面临很大的困惑，我也遇到过很多这样的传统企业老板，都做的很大，但是在转型的时候，非常困难，甚至觉得不可能，主要是方法出了问题。

　　今天我讲的是我们企业的制度，从制度开始讲起。企业和国家是没有区别的，如果你的制度不对，想转型是转不过来的，不同制度的国家，在不同历史时期的优势是完全不一样的，如果你不能抓住历史优势，转变你的制度，就基本上不可能转型。

　　我演讲的题目是《裂变创业&无边界》，分两大部分，前面一部分公司制度，后面一部分是我今年做的事情，这个事情会给大家一个感觉，你做的事情好象和你从事的行业是没有关系的，但是这个就是转型的关键。

　　我是中国第一个凭一己力，修补了南北特斯拉充电之路的，从那以后我的装束和这张照片差不多，我2002年创业，非常传统的企业，50万起家，和很多老板一样特别穷。我自己是顺德出来的，在这之前是华宝空调的，公司以前是很牛逼的，后来被科龙兼并，我自己作为技术干部被科龙撤职了，当时28岁，在私企做了三年，这三年我经历了很大的改变。2002年开始做自己的公司，50万起家，06年启动裂变创业制度，完全是因为高管离职，恰恰因为这个制度让我们在2001年转型成功。听我的故事大家不要看我做的多大，如果我转型了，在2012年死掉，在2013年又开始腾飞。2010年转型互联网，2012年裂变创业的制度进了中欧创业营，这是互联网创业为主的人员组织。我现在发觉这个世界好象是两个世界，一个是传统企业世界，另外一个是互联网的世界，这两个世界都不小，但是这两个世界用的语言是不一样的，能够在两个圈子来回走的人是很少的，我算其中一个，不小心进了那个圈子，现在又用做那个圈子的方法做这个圈子。2013年畲族工业节能，14年公益打通南北充电之路，2015年进入马云的湖畔大学一期，这个案例变成中欧商学院和湖畔大学1号案例，就是因为有一定的推广价值。

　　我们企业的产品，空气能热水器，我们公司和大部分厂家有一个区别，完完全全是用互联网做营销，节能70%，在提供热水的同时提供冷器，我们利用同样的平台在互联网卖美国润索的净水系统。我们用同样的平台在互联网卖空气净化器，这个不是普通的，是有全新风的。我们在技术平台选择产品，相对来说安装比服务重，但是又可以通过互联网来营销的产品。这个是我们商务产品，取代中央供暖，我们做的所有产品大的就是取代锅炉，取代原来的燃气热水器，节能减排。这个图片是珠海给长隆海洋世界设计的图片，相信很多朋友都去过，大家去过以后，很少有人会思考为什么在广东可以养北极熊和企鹅，这个就是我们公司的作品，我们同时可以提供很冷的水，水体是我们做的，包括番禺的长隆也是我们做的。很少有人问到广东为什么那么多温泉，80%的温泉也是这个行业做的，大家泡的温泉大部分都是假的。为什么我们行业做了？因为节能，烧锅炉烧不起。

　　我们用了互联网节能管理技术帮印刷行业做烘干，在座有做印刷行业可以给我联系，代替原来电锅炉烘干，节能率90%，这个不可想象，我们有热回收技术，把大量的热能回收回来，这个都是钱。

　　这个是我们最新的商业模式，相当于用U+的模式做家庭节能，目前在杭州、南京、苏州这几个地方试点，因为那边材料是刚需，大家生活水平也比较高，但是我们的特点是用用户的家庭做展示，着重培养粉丝。这在以前这个行业是不可想象的，这个行业和在座的各位行业是一样的，我们做采暖，卫浴的客户群体是一样的，我们的展示是用了用户的家庭，我知道在座各位的行业你们要开非常非常昂贵的展示厅才能够把东西卖出去，这一块现在占用大家很大的资源，现在的消费者习惯开始改变，你的展示厅开的再漂亮，他可能也不去，你会很纠结，不开别人认为你不行，开没有人们大用。

　　我们这个制度的起源就是裂变创业企业民主化的过程，04年我们国内营销总监离职，怎么都留不下，后来他自己去创业，他觉得宗毅没有什么了不起，我们公司很多东西都是他做的。今天李总理忽悠大家都创业，虽然创业的成功率特别低，搞的我们这些企业很麻烦，不小心他们都去创业了，结果我们搞的公司没人管。在这个时候发觉，如果你不提供一种制度，让这些人留住，他就去创业，他创业能干什么?当时我们的营销总监出去以后开了一间和我们一样的公司，他知道的就是我的客户，他不怎么抢我的客户已经很对得起我了。但是他知道我们所有的秘密、成本、售价、配置、技术等等，包括我做过的坏事，他都知道。这个时候我很担心，不能让这种事情再发生，我相信这两年这种事情特别多，国家鼓励创业，能不能创业的人都去创业了，所以各位把自己的高管看好。当时我就想他就是想当老板，让他当吧，我们曾经商量过把公司的股份卖给高管，一个是当时我们公司已经不错了，赚钱，股份价格也不低，我们当时内部不统一，一个用什么价卖给他，卖贵吧买不起，还有部分股东根本不愿意买，后来这个事就放下了。直到2005年我终于有一个机会，我们公司有一个很厉害的产品刚刚开始做，有一个碳换热器，没有供应商要进口，利润非常高，1元材料成本可以卖4元，这对传统制造业来说非常有诱惑力，当时我就想要自己做，要是没有04年的事情我开一个车间就做起来了，后来就想用这个项目团结我的高管，当时我把6位高管叫到一起，你们每人出5万元，我们一起凑50万再把这个事做起来，大家不要小看50万，可以做很多伟大的事情，阿里巴巴就是50万做起来的。那个时候对这个项目做成很有信心，他们也很有信心，所以他们也很高兴，晚上回去开会，第二天回来180度大转弯，还是给我打工，不参与。我当时很奇怪，为什么？他们也不说，后来一个一个打听，原来下面有两位同事是以前被原来的老板忽悠过，给股份或者给干股不兑现。后来没有办法，一个一个去做工作，这6个人用了一个月时间，终于有4个人在我的威逼利诱之下算是勉强入股，有另外2个人死活不入，我当时下定决心一定要让这两个人后悔一辈子，一定要让这个公司尽快赚钱。很快股份就到位了，凑了60万，剩下的钱就是我和另外一个原始股东出的，我们设定一个计划8个月投产，我那时候发现他们突然完全变掉了，24小时不休息，7个月这个公司投产，等于提前了整整一年投产，也帮了自己大忙，那一年采购成本下降了很多。我用了400万对于这个小公司，第一年利润100多万，到年终就说如何分钱?后来我们决定分一半，自己原来老公司前三年没有分过钱，不是因为不挣钱，而是因为要发展，这个小公司分一半的钱，一半就是60万，就是为了凑百分之百分红率，第一年投入百分之百分红，多刺激？为什么要这么高？就是为了让那两个人后悔一辈子，效果特别好。

　　这个行业还是有很多关联的东西可以做，第二年开始做第二个公司，第二次我当时准备对员工融100万，不是因为我需要100万，而是因为我觉得要稳住20个人，每人平均5万，结果这20个人一夜之间凑了220万，和第一次有本质的区别，第一次花了一个月，第二次大家都很有钱，都说能不能多入点。从那以后，我们就一路搞下来，为什么我的公司比较多，我并不是投资人，真的是做实业。