家装布局 公装筑基
电商时代的财富转角
记者：未来三年，金螳螂将投入10亿元人民币打造O2O电商，目前家装E站的运行情况是怎样的？未来在互联网方面公司还有何举措？
杨震：家装电商核心就是通过互联网模式去掉材料经销商、设计师在家装利益链条中的灰色收入，去掉包工头在施工当中的那块利润，将省下的这部分利润返还给终端消费者，让消费者的家装成本大幅下降。
迄今家装e站已签约城市综合服务商184家，上线城市44家，体验店落地19家。自其成立至今，线上线下累计承接订单数量 2251件，成交金额9200万元。未来我们要在50个城市建立储运中心，2000个城市设立点，再把服务落地。金螳螂电商及家装e站O2O模式不同于其他家装电商的线上简单撮合交易，而是对家装环节中建材供应商、城市综合服务商和施工人员等家装产业链条上的各项资源进行充分整合，在此基础上建立深度融合的家装O2O模式。
家装产品的购买，仅是交易的开始，之后的资源整合和系统的服务，才是家装O2O模式的核心。一直以来，金螳螂的主要业务是为公共建筑提供配套装饰服务，不过在当前信贷紧缩和房地产调控的背景下，我国基础设施建设带来了公装需求出现下降的情况，所以未来要利用好O2O这些整合的资源，做到家装辐射公装、优势互补。
未来在互联网方面，公司还将全面推行E化管理，打造装修全平台将是装饰企业未来的必经之路。设立金螳螂电商，符合公司E化发展战略目标，公司将充分探索利用大数据、云计算及移动互联网平台，用互联网思维思考企业发展，通过E化平台建设推动公司业务、产品、服务、文化等方面的快速变革，进而推动建筑装饰行业的转型升级。
打造动态生态平衡体系
有选择的放弃“口边食”
记者：提到金螳螂，大家都会想到金螳螂的管理团队，金螳螂是如何打造一流的管理团队？
杨震：除了金螳螂自主研发并成功运用了“标杆管理”、“50/80项目管理体系”之外，公司根据业务及管理的不同层次，建立了营销团队、投标团队、设计团队、施工管理团队等。当一个订单意向产生时，在进行投标的第一时间，营销、投标、设计、施工部门会共同抽调团队组建项目组。这样，一方面达到了从各个方面了解客户的需求，提供定制化的服务，进而提升同业竞争力的效果；另一方面，项目事业部的运作方式，避免了一般建筑类企业项目组自成体系、难以管理的弊端，同时由于项目组的成员分散在各个大模块，降低了核心项目人才流失的风险。
金螳螂把这种模式称作为动态生态平衡体系，内部永远是动态的平衡，通过这种平衡和竞争，金螳螂冷静接单。在正式接收订单之前，任何一个部门说了都不算数，营销部门、投标部门、设计部门、施工部门都要共同协商，拿出自己的看法和风险预估。所以时常会碰到这样的情况，有些项目营销部门觉得可以上马，可是投标部门会因为综合利益考量而下令“封杀”。因考核角度的不同，经过多重权衡之后就会放弃很多订单。在市场蛋糕越切越小的建筑装饰行业，有选择的放弃“口边食”，需要的不仅是实力的支撑，更是我们对口碑的追求。
此外，在施工过程中，项目经理通过商务智能系统(BI)，提取营销、投标、设计、施工管理、财务及人力等条线的关键指标，能够直观地监测各个环节的实际操作情况，可以对异常的指标在第一时间给予关注和管控。这个系统的好处是可以精兵简政，快速反应，不懂管理和系统思维的项目管理人员就只能慢慢被淘汰。
记者：时值中国建筑装饰协会成立三十周年，您认为过去协会为推动行业发展做了哪些工作？未来协会还需要在哪些方面为企业提供更好的服务？
杨震：中国建筑装饰协会为众多建筑装饰企业提供了一个学习和交流的平台。金螳螂站在协会的平台上，通过协会发布的一些权威数据，可以了解整个行业的动态和趋势，让企业看到目标和方向，能够更加清楚地了解过去整个行业的发展情况。
在这个平台上，我们同行之间能够相互学习，相互帮助，共同建立并维护一个良好的行业秩序。一个行业的利益永远大于一个企业的利益。金螳螂愿意在发展的各个阶段都非常重视和同行之间的相互学习和相互交流，取长补短，共同营造一个和谐的行业环境。我希望今后协会还能够多举办一些有意义的论坛，站在高处为企业谋划发展战略。
上海中心大厦项目
上海中心大厦
金螳螂在上海中心项目中负责塔楼37—49层、52—65层和68—81层办公区、核心筒电梯厅及卫生间的装饰，施工面积达92000多平方米。金螳螂在施工中遵循公司“工厂化生产”、“成品化安装”的理念，运用了行业内最新的BIM设计管理系统，欲借此超级工程，打造国内的超级装饰。
京公网安备11010602004695号