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东易日盛董事长陈辉:我有很多牌,但是我不出
来源:亿欧网  作者:贾萌  时间:2016-09-30 10:07:53   [报告错误]  [收藏]  [打印]
  核心提示:在提及外界对东易日盛“上市公司不过如此”的评价时,陈辉笑道,“我很少去看外界对东易的看法,几乎不怎么关注,谢谢你告诉我这些。”

  作为家装行业内唯一一家上市公司,东易日盛的办公地点并没有想象中高大上,而是坐落在某一写字楼层内,整体办公布局相对“传统”,各部门独立办公,较为封闭,没有过多年轻叽喳的声音,与其说是沉寂,不如说是具备刚刚成年应该有的沉稳。

  #吃一堑,长一智,东易日盛曾经犯过的错#

  1997年成立到2001年,东易日盛的发展一直很顺利,2002年东易日盛尝试进行业务扩张,膨胀心作祟促使公司业务延伸至公装、精装、高端原创设计、原创进口家具等。

  业务扩张并没有带来正向作用,反而拖垮了业绩,公司的运营能力无法驾驭业务多元化发展,现在回想起来,陈辉承认,当年因为心态膨胀导致企业做了一系列错误的选择,员工数量猛增、战略冒进、缺乏明晰的思路、缺乏人才和决策能力。在发现这些问题之后,战略上及时做了调整,业务层面也做了很多优化。

  对于原创进口家具业务的关停,陈辉认为,进口家具业务没能继续下去并不是因为市场没有被开发,而是当初没什么经验,只考虑面积大,没有综合考量各方面因素,导致选址出现大问题,另外当时团队的销售能力也存在比较大的短板。整顿后,东易日盛留下了收入较为稳定的高端原创设计,专注少有人关注的1+3创业型小户风景业务。

  面对如今涌现的创业者,陈辉觉得他们是幸运的,虽然现在创业可能没有早几年容易,但在资讯信息发达的当下,有太多创业成功的标杆可以借鉴,有行业经验可以参考,至少不会走太偏。在后来与众多创业者交流的过程中,陈辉依然觉得,当时如果出现一个有经验的人给东易日盛出谋划策,或许就不会走那么多弯路了。

  #因为创新升级,遭遇了前所未有的多重压力#

  2002年战略调整和业务优化以后,东易日盛开始主推家装成品化,进入高速成长期,一直持续到2008年,东易日盛的家装业务受阻,由于生活方式的嫁接,产品研发及落地受工厂导向,不同的工厂在风格、材质、色彩上无法协同,家装市场迅速增长倒逼着东易日盛创新升级,当时,陈辉下定决心开工厂。

  因为开工厂让陈辉肩负了不小的压力,甚至外面开始谣传东易日盛要倒闭的消息,认为这次东易日盛要毁在工厂上了。陈辉告诉亿欧,压力不仅来自外部人员的造谣和批评,同时也面临企业内部的不理解。好在工厂逐渐转化为东易日盛核心的竞争力,反对的声音也随之减少。对于开工厂所引发的争议,陈辉表示能够理解,他认为东易日盛的发展确实受工厂影响慢了下来,但就目前的企业发展状况来看,依然认为当初的选择是对的。

  慢即是快,快即是慢。东易日盛利用自有工厂的优势严格控制了生产周期和产品质量,满足了消费者定制的需求。关于全屋定制,陈辉觉得这是东易日盛很早就一直在做的事情,只是此前并没有下一个定义。对于陈辉而言,如果没有工厂,东易日盛在互联网家装业务的开展也会很吃力,互联网家装所要求的高性价比、定价权,对订单、生产、配送的把控,都需要工厂进行匹配。

  #亲自操盘速美,与外界的质疑无关#

  陈辉的角色转变,有三个阶段。2012年之前,陈辉主要负责公司战略、研发、新业务拓展,2012年做了战略变革后,陈辉只做董事长,一直到2014年2月,东易日盛在深圳A股成功上市,陈辉才重新接手实业运营。

  东易日盛为上市准备了10年。从2004年开始筹备上市,10年公司业务保持不变,也不敢有任何调整,怕影响上市进度。2014年2月,等东易上市之后才开始卧薪尝胆,陈辉认为东易日盛发力的时间才刚临近。2015年7月15日,陈辉亲自操盘速美超级家,做首席产品经理,他认为速美超级家,是基于互联网的产品化家装,需要围绕产品来做,同时也包含了设计、供应链、供需链、信息化系统、数据化系统的建设,实际上是一种商业模式的探讨,对于公司整体而言,速美超级家是公司战略机遇点,也是战略风险点,战略变革失败,极有可能从此一蹶不振。

  2016年8月,东易日盛公布2016年半年报,上半年实现营收11.29亿元,家装收入占比92%,“实业轮”A6业务一直以来都是东易日盛营收的主要支柱。而对于日后业务的重心,陈辉表示,A6的业务属于高端个性定制的消费群体,是三角最高端,速美超级家的用户覆盖面积在中端,市场占比80%左右,如果能够实现标准可复制,速美的空间会很大。

关键词: 东易日盛 陈辉 互联网家装 上市企业
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[责任编辑:齐锐]
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