3.商务成本与财务成本核算规则不统一，业务财务“一体化难”。
我国现行的工程项目合约造价、预算结算等商务成本发生实现的过程及计算规则，具有自身的特点和做法，与财务成本、会计核算的规则和具体做法是不一致的。商务造价工程量清单中的成本子项科目与财务会计核算中的成本子项科目并不是一一对应的，两个业务线条之间在成本子项科目的名称、内涵、计算办法和核算口径等方面都有很大差异，要实现商务成本和财务成本在“度量衡”上的统一，并非一日之功。目前，大部分企业都“卡”在这个地方，成了信息化前进道路上的“拦路虎”。虽然推行信息化已经多年，但一谈到“业财一体化”就大伤脑筋，企业信息化就止步不前。
4.管理主体多元，目标诉求不一，管理信息“透明难”。
一个工程项目从规划设计、投资、监理、承包施工、物资供应、劳务分包到政府监管、社会监督等方面有众多管理主体和利益主体，不同主体之间利益诉求不同，存在着天然的“猫鼠关系”，项目管理信息、商务经济信息难以做到完全公开透明。即使在一个企业内部，各级管理组织之间也存在着不同的目标要求，管理的侧重点有所不同，管理需求和利益诉求客观上存在差异，管理者和被管理者之间存在着“天然矛盾”。这种天然的“猫鼠关系”和“矛盾”，使得管理信息尤其是经济商务信息的公开透明难以实现。
5.复合型人才匮乏，顶层设计不够，管理与技术“融合难”。
企业管理信息化的基本要求就是要实现各个业务线条的“互联互通”，要实现这种“互联互通”，就必须实现各项业务管理的“深度融合”，这就需要一批既懂IT技术又懂企业运营管理，既懂财务又懂商务的高素质复合型人才。目前，建筑企业信息化之所以存在“两张皮”甚至于“三张皮”现象，一个重要原因就在于缺乏商务、财务、IT技术等几个业务线条都明白的复合型人才。许多企业在信息化建设中，各业务线条之间往往是各唱各的调、各吹各的号，辛辛苦苦“建孤岛”、扎扎实实“反复搞”，重复投入、重复劳动、劳而无功、劳而负功。在这种情况下，企业管理与信息技术的融合就变成了空中楼阁，难以实现真正的“融合”。
6.IT企业至今没有成熟的“企业级”信息集成技术产品，管理信息集成应用“推广难”。
多年来，IT业界的信息软件研发服务公司急功近利，对建筑企业的运营逻辑、管理特点和发展需求等方面关注不够、研究不够、投入不够，往往站在自身的角度，把精力和资源用在了“短、平、快”产品的研发推广上，不愿意在研发周期长、投资回收风险大的企业信息集成应用产品上下功夫、花气力。到目前为止，市场上专用性、工具类、岗位级的软件产品比较多，而系统性、整体性、企业级集成应用的、比较成熟的信息技术产品，则几乎看不到。可以说，缺乏稳定成熟的“企业级”信息集成应用的技术产品，是建筑企业信息化推广难的一个重要原因。
7.人们心气浮躁，热心跟风“造词儿”，企业管理信息化“落地难”。
当前，人们心气浮躁，一些人热心于制造“新词儿”忽悠人，而另一些人则盲目跟风“瞎忽悠”或者“被忽悠”。目前在建筑业内讲话，好像不带“鼻目”(BIM)，你就不是业内人士;不说“大数据”，你在行业内就“不算数”;不讲“云计算”，你在建筑业就“不够范儿”。实际上，不少人并不明白这些“新词儿”的真正内涵，在建筑企业的运营管理实践中也没有多少实际用处。华为公司总裁任正非一针见血地指出，不要妄谈工业4.0，因为我们工业自动化的任务还没有完成。对我们建筑企业来讲，工程项目上的基础数字都还理不清、搞不准呢，却整天高谈“大数据”、“云计算”，不仅没有什么实际意义，甚至会“误人前程”!
8.思想观念陈旧、工作习惯难变、利益格局难改，企业管理信息化“执行难”。
建筑业是一个传统产业,人们在长期的工作实践中形成了一些固定的认知、观念和思维方式，养成了一些工作习惯和具体做法，“江山易改，本性难移”。并且，随着企业信息化的深入推进，企业管理流程、管理权限、管理机制以及管理绩效、价值分配等方面的公开化、透明化，必然会影响到利益格局的变化。凡事只要涉及到利益调整，必然会有“阻力”，甚至是“对抗”。这就使得信息化的“执行难”在所难免。
