2018年6月13-14日，中国建筑装饰协会会同中共深圳市福田区委、深圳市福田区人民政府在深圳会展中心组织召开2018中国建筑装饰产业发展论坛暨第八届中国国际空间设计大赛（中国建筑装饰设计奖）颁奖典礼。本次活动以“引领设计新风尚，开启产业新格局”为主题，邀请行业专家、知名设计师共同探讨行业转型升级的相关话题。
6月13日下午，大会以“科技与装饰”为主题，探讨了科技创新对行业转型升级的推动作用，清华大学建筑设计研究院建筑产业化分院副院长宋兵、深圳建设科技促进中心主任岑岩、深圳中天精装股份有限公司总经理张安分别以《建筑工业化与全装修》、《建造－制造－智造》、《如何同时管理1000个工程？》为主题，探索建筑工业化趋势下的装饰产业发展道路。
深圳中天精装股份有限公司总经理张安
以下内容根据现场录音整理而成。
张安：
今天下午其他两位嘉宾的演讲非常有意思，这是我第一次听宋老师的演讲，在此之前我也仅在一次会议上和岑主任见过面。虽然我们之前并没有沟通过主题，但是现在看来我们的想法高度接近、非常一致。
我今天的演讲主题是《如何同时管理1000个项目？》。
在此基础上我先简单介绍一下中天精装与我自己。我们公司从事房地产领域的批量精装服务，一年交付量大概在25000套以上。我本人是92年大学毕业到深圳参加工作，第一个东家是中海地产，我在里面工作了9年时间，其中有不到一年时间是负责中海监理的业务，时间很短，但是对我的影响巨大。我今天演讲主题就从这里开始。
那是1999年，我们受深圳市某个政府部门委托，接待了一个美国的访问团。我在接待的过程中随口问了一个问题：请问你们在全球同时负责多少个工程咨询项目？一年的营收是多少？对方的回答让我大吃一惊：“我们同时在全球负责1000个左右的项目咨询服务，一年的营收是10亿美金左右。”这又让我感到非常的汗颜，因为那个时候中海监理已经是深圳市最大的监理公司之一，但是与其相比差距非常巨大。
当时我想中国幅员辽阔，经济发展前途不可限量，总有一天我们的甲方业主、我们的工程公司，甚至包括咨询公司，都可能要面临同时管理1000个项目的巨大管理规模挑战，我们应该提前进行研究。接待完成之后我就在公司内部召开了研讨会，聘请了专家来给我们提供建议。当时在国内显然很难找到这样的专家，所以我们找的是台湾、美国的，请他们过来给我们做诊断。我们的话题是：“如何管理1000个项目？”。实现这个目标的时间点非常远，但是我们必须对此进行研究布局。
专家给我们的答案是：在全世界范围内都很难找到像中国这种复杂环境下的管理经验可供参考，所以建议我们多读书。为此我读的第一类书籍是“大国治理”，中国历史上的国家管理是很有特点的。早期我们国家的规模都非常小，其中一个关键的因素被认为是治理技术不到位。由于治理技术不到位，所以每个国家都只能维持非常小的规模。虽然在周朝的时候存在一些中央制国家，但由于管理不到位，所以只能采取分封制。但是这些分封制的诸侯也不见得对天子怎么样，所以封建制国家后来日渐势微，“礼崩乐坏”。
一直到秦朝，这是我们国家历史上第一个广域范围内的统一国家。它采取了哪些措施实现了统一，以及怎么样治理？我们读了其中一些书，请专家们过来点评。大家想法比较一致，是这样的：
第一点，秦朝非常重视信息化建设，例如非常重视文字的统一、重视高速公路的建设。那个时候的高速公路是驿道，驿道铺遍全国，通过平时很好的维护，国家指令能够尽可能准确、迅速地送达全国。大家可以想象一下，如果没有文字的统一，没有驿站的管理，这个国家是没办法管理的。
第二点，秦朝非常重视标准化的建设。书同文、车同轨，这样做的目的在于统一标准，方便管理。譬如不同工匠制作的兵器在精度上尽可能能够相互组装、替换，加快了秦朝攻城掠地的步伐。假设战车每一辆都不一样，那么只要坏掉了其中一个部件，这个战车就没办法使用，所以他规定了尺寸，使得当个别部件发生损坏的时候可以快速维修。可见早在那个年代就已经出现了初级的零部件的概念。这个零部件的概念一直发展了很多年之后，才被其他行业所发扬光大并规模化地应用于实践，其效果很令人吃惊：20世纪初，美国的福特公司完整地发展了零部件的概念，把一辆汽车拆解成80多个部件，通过标准制造、零件组装、流水施工，福特公司在高峰期时一个公司的产量便达到全美国的二分之一以上。
以上就是“大国治理”给我们的启发。
第二类书籍是“跨国经营”。
老师建议我们多多研究餐饮服务行业，比如说麦当劳。麦当劳这个公司可能很多人都觉得他做的东西怎么这么单一？为什么不做多元化的产品？其实这是我们要深思的问题。在全球范围内看，没有任何一家食品企业经营多样化的产品能做到麦当劳的规模。而且更加令人惊讶的是：麦当劳这样的公司在全球范围内，它的各种食品的味道非常稳定，基本上差不多。你可能觉得他不好吃，但是假设你在高速公路上吃东西，最安全的还是吃麦当劳这种食品。
我们公司在车公庙片区，我从05年开始就观察到一个非常有意思的事情，就是中餐怎样向麦当劳学习。刚进园区的时候，整个片区大部分的餐饮业都是现炒现卖的方式，这样质量不稳定、翻台率非常低。慢慢的，这些企业都变成了和麦当劳一样，只出产非常少量的食品种类，出货的速度越来越快。这个过程很有意思，而且我们发现中国人的学习速度是很快的，在我们园区里面有一家餐饮店做得很了不起，我经常观察他们怎样提高效率：这家餐饮店居然可以在一条等待队伍上一分钟收款17个人，远远超过了麦当劳，按照我的估计，麦当劳大概1分钟1人，至于麦当劳的早餐，我就觉得更慢了。
我们要问的是，这家餐饮店到底是不是像麦当劳一样提供了很多标准化的、机械化的工具呢？我认为没有，他们只是在很多环节上改进效率。这给了我们很重要的启示，也就是说我们也许不需要太先进的技术性的变革，但是照样可以将我们的效率提升到非常高的程度。
上面是服务业。接下来是流水线与精益生产的关系。
20世纪初流水线生产模式面世，福特率先启用，因此福特车迅速地占领了市场。但是到了80年代，他们又被日本汽车打翻在地，日本汽车到底是用什么办法打败了福特、通用等公司？美国人研究了很长时间，几个MIT的教授花了很多钱做研究，最后写了一本书，叫做《改变世界的机器》，我强烈建议大家读这本书，这本书对现在进行的话题很重要。后来这帮教授觉得这本书还是写得不够深刻，几年之后重写续篇，书名为《精益思想》，这两本书很有意思，当然读起来都不是那么轻松，可以建议再读另外一本书，叫做《丰田现场管理》，这本书写得真好，里面非常详细地讲述了怎样用一条并不那么先进的生产线，做到同时生产各种汽车，上一辆汽车和下一辆汽车是不一样的。大家可能听过一个词：拉闸行动。很遗憾，拉闸行动到了中国以后都以为是一种处罚措施，某个行为做得不对，就给予处罚，不允许再施工了。其实不是那么回事情，完全理解错了。在《精益思想》一书里面，作者认为所有的批量都是浪费，这一点让我感觉非常汗颜。我们公司唯一的业务是批量装修，精益生产的观点认为批量的东西运到现场就有一定的堆积时间，这个就是浪费。
也就是说从20实际初流水线思想面世到精益思想出来，经历了七八十年。而80年代正好是中国改革开放的开始，制造业为中国培养了大量的精英人才，遗憾的是它的思想并没有很好地传递到建筑业。今天谈的建筑业中的工业化到底有多落后？50年、60年都是一点都不夸张的。
有了理论的基础，接下来讲讲商业实践。
第一个商业实践是我还在中海期间，中国移动的领导找到我们，说他们在广东省范围内要做大量的基站，所谓基站就是发射手机信号的地方，但是觉得之前的咨询公司不太能胜任，所以希望找到体制外的公司为他们提供这种咨询服务。其实这种基站的大部分专业知识我们是不懂的，比如说最重要的是设备安装、无线传输、微波传输等等。每一台设备都非常昂贵，而我们只懂基站的结构加固、防水、装修等。但是既然是一个项目管理任务，我们就要用项目管理的思维来进行管理。
这个基站的项目非常多，光在深圳就有1900个，很快增长到3000个，广东省数以万计，正好符合我们如何管理1000个项目的设想。在这之前我们已经完成了两件基础的准备工作，第一件是管理的标准化，当时我们在全国第一个通过了ISO9000的咨询认证；第二件就是用大半年左右的时间完成了技术的标准化，显而易见，这是我们大规模管理的基础。
承接了这个咨询任务之后，大概利用了三四个月的时间，我们为中国移动广东公司整理出第一版的工程管理手册，洋洋洒洒500页。我们觉得很得意，一个外行居然用这么短的时间就整理出那么详尽的手册，是不是意味着这件事情就已经万事大吉了呢？完全不是这样的。在之后的两三个月之后甲方提出意见，说你们的这个项目为什么管理人员标准不统一，为什么有人不敬业、不专业？我们的手册写得如此详尽，为什么还是不能解决问题呢？我们又去找老师，这次找到台湾的老师，老师说手册太厚了，能不能简化，简化成一张纸？
我吓了一跳，一个500页的手册简化成一张纸，这肯定是很难的。但是既然老师这么说了，我们就决定照做。经过努力，终于将手册简化成了三张纸，400个问题，每个问题尽可能清晰，无需查书就知道这个质量问题是什么情况、应该怎么解决。工人师傅也乐意接受非常小的表格就可以把情况搞清楚，没有其他的检验单，只用一种表格就把所有管理的问题全部串联起来。这是台湾老师教导我们的，这个台湾老师主要服务于制造业。
之后有了一个重要的实验，有一次带领二十多个管理人员分七拨人到同一个基站去检查问题，每一个小组三个人，这三个人分为三个专业，负责三张表格。得到的结论是怎样的？我们很吃惊地发现尽管在此之前我们经过了反复的讲解，居然发现这七组人检查下来，最多的小组出现了二十多个问题，最少的问题只有三个。但是在我们的心目中，提问题多的小组成员并不代表更加专业，提得少的也并不代表不专业。我认识到一个严重的问题：我们的手册哪怕写得再详尽，管理人员在阅读的时候其实也是有自己的不同见解。所以我们又再一次地改写手册和表格，使它尽可能的清晰。举个例子，天馈线进入基站之后，作业指引开始的表述是“拐弯不能太大也不能太小”，免得影响信号的传输。后来我们写直径50厘米，实际做出来的效果还是不好。最后灵机一动，我们给所有的班组发一个50公分的铁圈，把天馈线绑在上面，然后再把铁圈拿下来，这样就标准多了。
这个项目使得我们第一次有机会在全国范围内同时管理大量的基站，其中有一些很有意思的事情。有一次我们需要开拓湛江市场，这个时候公司有一个司机找到我，他说我想去负责湛江市场，他认为他已经理解了这个事情的管理思维，就是把这400个问题的表格反复地迭代，不停地查有什么问题，进行统计分析。我觉得他说得太好了。总结一下：其实我们做这个事情有几个步骤：第一个是完成了标准化，第二个是完成了数字化，每个问题有编号，如果没有编号就很难进行统计。由于有了统计分析，就可以进行迭代循环，用PDCA不断地改进，使得这些基站的质量管理能够得到质的提升。在状态最好的时候，居然全国基站评比的前十名很多都是我们监理的。
到2001年我就出来创业，跟我的前同事一起创办了现在的公司，最开始的时候我们公司的业务并不是现在的模式。做过的第一个客户是建设银行，这里面的经历也值得分享。建设银行深圳分行的网点建设最开始是由各支行自行完成的，自己负责设计招标，这样当然效率低、造价高。后来在我们的建议和参与之下，深圳建行完成了建设银行全国范围内第一个标准化的建设，我们参与了设计和施工。结果很有意思，原来一个网点的造价大概是200万左右，标准化之后居然变成了90到100万。做标准化是一个痛苦和危险的事情，就是无论是业主、施工单位，还是供应商，经过学习之后，他的成本是可以快速地锁定在较低状态的。成本降低之后竞争就来自于各个方面了，这是大量的公司可能在做标准化之前没有能够充分想清楚的问题。那时候我们公司成立不久，竞争力不够，在激烈的市场竞争中没能取得优势，这样也就退出了银行网点的建设。
我们后来又做了其他的业务，到了2003年的时候觉得这些好像都不是我们的长项，决定回到地产寻找我们比较熟悉的、能够胜任的业务。毕竟在深圳以及广东省有大量的非常优秀的成熟装饰企业，我们不是他们的竞争对手。开始我们在房地产领域也曾经做过园林、外墙干挂、钢结构等，其中园林还是万科的战略合作单位。但是后来决定只做批量精装修，放弃其他业务。
2004年开始第一个批量业务是从万科广州公司做起，后来随着业务的发展，我们走到了全国。这期间是有一段批量精装修的知识积累的，有关这个部分的话题非常长，内容很庞杂。但是我想说这里面我们遇到的最多的问题是什么？
