2008年，机会终于来了。我们接触了首都高速公路发展集团办公楼项目，室内设计面积达三万多平方米，算是大项目了。随后，工作室人员全扑在这个项目上，希望把它做成标杆。我们这帮年轻人都憋着口气，一定要做出成绩，为自己、也是为所有支持我们的人树立信心。

　　首发大厦这种“殿堂式项目”一直是我院的主流和常项。业主不是政府就是国企，大都是要求“稳重”、“大气”、“简练”。强烈的共性很容易抹杀个性，产生大而化之的套路化设计。

　　很多设计师认为这样的项目很好做，基本上是一个模式和套路。我觉得，看似容易，其实不然。做殿堂式设计有点像是在做“微差”设计。“世上没有两片一模一样的叶子”。在严密的大框架下，如何把握最微妙的个性差异，是一件很让人玩味的事。做起设计来，也是不断和思维定式作斗争的过程，不断地批判自己、折磨自己，和自己较劲的感觉，感觉既纠结，又有意思。

　　设计阶段的煎熬自不必说，但在方案后期，即将迎来曙光的时候，却出了岔子。那天，约好早上9点去见甲方，汇报选材方案。我早上9点准时到了现场，可是负责拿材料样板的两位年轻同事却迟到了。我只好硬着头皮一个人去见甲方。

　　甲方是北京市交通委，一应领导已经在会议室就座，我心急如焚，只好跟甲方解释说，因为堵车，还有两位同事没能及时赶到。谁知，市交通委的领导反过来替我们解围，“不能怪你们，北京堵车是我们的责任嘛。”说完，哈哈一笑。我心情也稍稍平复了一些。时间不等人，我只好指着PPT的图片，对着领导干讲。

　　讲了半个小时，已经讲完了，拿材料的同事还是没到。我只能跟领导东拉西扯。直到10点，两个同事才姗姗来迟。——这也成了我职业生涯中最漫长的一个小时。

　　2011年，首发大厦项目竣工，并拿了中国室内设计大奖赛金奖，我们这个年轻的团队也得到了院里和业界的认可。后来，我们接手的大型公共文化、交通建设项目也越来越多了。

　　斗智斗勇 见招拆招

　　应接不暇的设计项目常常使我疲于应对，设计的过程经常变成见招拆招的脑力游戏，很少能有时间沉淀下来去从容地思辨。

　　从协助别人做设计起，我就开始整理系统的设计方法和设计过程，思考设计中的变量和不变量，捋出一条线索来。我也一直期待能够用自己的设计语言，去完整从容地导出一个设计作品来。拿到天桥艺术中心这个项目时，我觉得这是个机会。

　　做案前准备工作时，我们从“硬环境”、“软环境”两个层面弄清了天桥的地理环境、历史文脉、人文民俗等。又比较了国家大剧院、广州歌剧院、上海大剧院、无锡大剧院等国内一线剧院，从剧场地域、观众厅功能、设计语言、建筑声学、电气声学等进行分析。

　　接下来，用了两周的时间碰撞火花，大家聚在一起尽量放松、扩宽思维，希望能产生出不一样的“化学反应”。我们办公室里放着一块黑板，每个人即兴想到的任何词汇、文字、画面、影像、声音，甚至是味道，都毫无遗漏地记录在黑板上，就是要天马行空，尽量扩大设计概念的外延。在没有概念产生之前，尽量把“问题域”展开，或许就能找到更多的切入点。

　　经过两周的头脑风暴，黑板上的信息越来越多。到了收网和理清思路的时候了，经过分类、总结，“天桥印象”概念体系就建立起来了，在其中，又融入了三条故事线索：“花”、“鸟”、“鱼”。这就相当于有了“剧本”了。

　　设计的每一步都在我们的把控下，有条不紊地进行着，也遇到了很难掌控的纠结和无奈，那就是甲方。

　　天桥艺术中心这个项目，甲方原本的设想是想把最大的剧院定位成歌剧院。但我们在先前就做过地理位置分析，天桥项目距国家大剧院很近。歌剧是国家大剧院的强项，天桥要想去竞争的话，将来经营起来会很惨，所以，我们建议他们做商业化的剧院。经过几次交流，甲方也采用了我们的建议，做成了音乐剧剧院。

　　能否说服甲方还是建立在他对你的信任度上。这也是设计中很有意思的一部分。不是批量复制，而是私人订制;不仅仅是设计一个外皮，更多的是设计顾问的角色。

　　在与甲方、体制和氛围相抗争的过程中，也开始怀疑设计理论上的“定理”、“定律”，不会固守任何一种设计方法。每个项目都是一个特有的矛盾体系，只要找到主导矛盾的根系，之后连根拔起，就找到设计的脉络了。

　　除了与外界抗争外，我也会与自己抗争，与自身惰性抗争，经常反思自己是不是开始有惯性了，是不是又在循规蹈矩了?久而久之，就会带着批判性的眼光来审视自己，现在，觉得自己不懂的地方越来越多了。慢慢走吧。