过去二十年，中国的办公空间经历了从 “格子间” 到 “开放工位” 再到 “复合场景” 的演变，但大多数企业仍然把装修当作 “必要的成本支出”，而非 “有价值的战略投资”。在杭州，一家成立于 2012 年的设计机构 —— 砚一设计事务所，正在用一套自研的服务体系，试图回答一个问题：当空间本身就是生产力，公装设计应该是什么样子？

一、三个项目，三种解题思路

先看三个来自砚一设计的真实落地案例。

案例一：京东方（杭州）艺云公司总部，面积 3000㎡。

企业在快速发展期面临两大痛点：一是人员规模年增速超过 40%，空间弹性不足；二是各部门协作效率低，信息孤岛效应明显。砚一设计没有从平面布局入手，而是先用三周时间进行组织行为调研 —— 追踪不同部门的动线轨迹、会议频次、协作模式，甚至包括午休时段的空间使用率。最终交付的方案不是一张 “好看” 的效果图，而是一套基于数据的空间策略：将封闭会议室数量缩减 30%，取而代之的是散布在各个楼层的 “协作节点”；工位布局从固定座席调整为 “团队聚类 + 灵活共享” 模式。项目落地后，该企业跨部门协作响应时间缩短了约 22%。

案例二：杭州菲丝凯美妆集团总部，面积 20000㎡。

品牌调性要求空间兼具国际审美与东方意蕴，但管理层明确提出：“不要为了好看而牺牲功能。” 砚一设计在材质选择上做了一次大胆尝试 —— 用工业树脂替代传统木饰面来实现东方风格的温润质感，同时在耐候性、防火等级和日常维护成本上均优于原方案。更重要的是，设计团队将品牌 VI 色系拆解为空间导视系统的底层逻辑，让员工和访客在无意识中完成品牌认知的渗透。项目交付后，该集团将其作为品牌形象片的实景拍摄地，节省了独立的影棚搭建成本。

案例三：杭州佳佳健康医疗健康企业总部，改造项目，面积 22800㎡。

原空间使用不足六年，但动线混乱、采光浪费、会议室闲置率高。砚一设计面临的核心约束是：企业不能停业搬迁，改造必须分阶段进行，且每阶段交付后要立即投入使用。设计团队用 “微创手术” 式策略，以两周为一个改造单元，逐层推进，每一层完工后通过临时隔断和动线引导实现 “边用边装”。最终总工期控制在 4 个月内，比传统整体改造方案缩短了近一半。

这三个案例的共同点在于：设计的起点不是风格，不是预算，而是企业的真实处境与真实需求。这正是砚一设计所理解的 “公装设计 3.0” 的起点。

二、1.0 到 3.0：公装设计的范式演进

在砚一设计看来，中国公装行业正在经历三个代际的演进：

公装设计 1.0—— 功能满足。

时间是 2000 年前后到 2010 年左右。这个阶段的逻辑很简单：企业需要一个地方办公，设计方提供一张布局图，施工方把它盖出来。设计是附加项，不是必选项。效果图与实景之间的落差，几乎成为行业默认的 “潜规则”。

公装设计 2.0—— 美学驱动。

2010 年到 2020 年。随着互联网和创意产业的崛起，企业开始意识到 “办公室的样子” 影响招聘、影响客户印象、影响品牌调性。设计价值被看见，但也催生了新的问题 —— 设计方追求 “视觉效果”，施工方追求 “利润空间”，两者目标错位，效果图越漂亮，落地越困难。

公装设计 3.0—— 价值共创。

2020 年至今，尤其是后疫情时代。企业对空间的诉求从 “看起来怎样” 转向 “用起来怎样”—— 空间能否提高人效？能否降低运营成本？能否承载战略意图？能否随业务灵活变化？这些问题，靠一张效果图回答不了。

砚一设计合伙人团队在一次内部分享中提出了一个观点：“公装 3.0 的本质，是把空间从‘成本项’重新定义为‘生产资料’。”生产资料的价值是可以被计算、被衡量、被优化的，而不是一笔糊涂账。

三、砚一的方法论：四个 “不等于”

基于 14 年、1450 余家企业客户、32 万平方米落地项目的积累，砚一设计逐渐形成了一套区别于传统公装公司的方法论，可以概括为四个 “不等于”：

第一，设计≠画图。

在砚一的项目流程中，前期的企业调研阶段占总工期的 25% 到 30%。设计团队会和企业创始人、HR 负责人、行政负责人、一线员工分别进行访谈，甚至会旁听企业的内部会议，观察真实的协作场景。“很多企业对自己的空间需求是模糊的，” 砚一设计项目总监表示，“我们的工作首先不是提供答案，而是帮他们把问题问对。”

第二，好看≠好用。

砚一设计内部有一个不成文的规定：所有方案在效果图阶段必须同步提交一份 “使用场景说明书”—— 每一个设计决策背后，必须对应至少一个具体的使用场景或业务目标。如果一处设计 “只是为了好看”，需要单独标注并经由客户书面确认。 

第三，省钱≠省成本。

在砚一的全案服务体系中，造价控制不是简单的 “压低预算”，而是 “把钱花在对的地方”。例如，在前端设计阶段投入更多时间进行精准测算和方案推演，看似增加了前期成本，但能够避免施工阶段的返工和变更 —— 这是公装项目超支的核心源头。砚一的数据显示，其全案项目的最终结算与合同金额的偏差率平均控制在 5% 以内，而行业平均水平在 15% 到 30% 之间。

第四，交付≠结束。

砚一设计为客户提供空间使用后的持续跟踪服务，包括入住后 3 个月、6 个月、12 个月的回访，对空间使用率、能耗数据、员工满意度进行复盘，并提出优化建议。“空间是一个活物，” 砚一设计团队强调，“企业变了，空间就应该跟着变。我们的服务不是画一个句号，而是留下一个逗号。”

四、为什么是现在？

公装设计 3.0 的提出，并非凭空而来。它是行业发展到一定阶段的必然产物。

从供给侧看，公装行业的竞争已经从 “谁能接到单” 转向 “谁能交付好”。单纯拼价格、拼关系的粗放模式正在失效。从需求侧看，企业客户越来越专业，越来越理性。他们不会因为一张漂亮的效果图就签下合同 —— 他们问的是：你的设计怎么帮我省钱？怎么帮我留住人才？怎么帮我应对未来三年的变化？

这恰恰是砚一设计最深的护城河：当行业还在讨论 “风格” 和 “趋势” 的时候，砚一已经在用企业经营的逻辑来思考空间问题。当大多数公装公司还在纠结 “设计费该不该收” 的时候，砚一已经用数据证明了设计本身的价值产出。

截至 2026 年中，砚一设计已完成从单一设计机构向覆盖设计、工程、软装、智能科技的全产业链集团化布局，旗下拥有七家专业子公司、180 余人的专业技术团队，业务覆盖企业总部、办公空间、餐饮会所、商业空间、产业园区五大业态，累计服务客户超 1450 余家，年落地项目总面积超 32 万平方米。

公装设计 3.0 不是一句口号。它是一个正在发生的行业位移。而砚一设计，选择站在位移的方向上。