大刀阔斧改首创
60年人生路上，刘晓光的传奇就有他在首创集团的20年。他带领首创集团从重组之初的一无周转资金、二无盈利产品、三无核心产业，发展成为资产总值达1600亿元的新型国有投资控股集团公司，旗下拥有5家上市公司。
接手首创集团后，先是确定发展战略，刘晓光带领首创领导层，用了9个月的时间来探讨“首创应该做什么？”，最终确定了“以投资银行业务为先导，以产业为背景，用投资银行业务的血液去支撑产业的发展，用产业的利润支撑投资银行的发展，两个轮子一起动。”的发展理论。
“以金融为引擎”，在当年可以说是一个既先进又大胆的设想。因为熟悉中国经济发展史的人都知道，90才初初设立的中国资本市场在当时无论是整体建设，还是参与者水平都十分的初级。当时的企业家里面，鲜有人敢于如此大笔的押宝金融策略。
然而，刘晓光不仅确立了这一策略，还创造了所谓的了金融三角理论：即金融牌；上市公司牌；产业牌。因为“三角互动，企业才能发展迅速”。此后，在首创发展的第二个五年里，事实也证明刘晓光当年策略的无比正确性：如今这20几年里面，首创证券、首创股份、首创置业相继成立或上市。总体上来看，首创集团的体量增长了将近200倍，发展速度比同类企业快了一倍。
然而，创业故事，总是沉浮一体。收获常常伴随着阵痛和失去而来。
刘晓光二十年来最大的遗憾，当属2004年为首创引入美国KKR、黑石等国际投资者无果。
根据当时的布局，首创拟拿出几百亿资产，外资方则拿出现金准备进行国际化重组。在计划中，外方担任总经理，而首创相关人士担任董事长，各占50％的股份，留出13％给管理层。如果重组成功，首创会成为一家纯正的国际化企业。
但后来，这件事情因为涉及国资，遭到了拦腰斩断，“当时监管机构提出的条件，外资完全不可能答应，虽然那些条件限制看来很平常。”
同样是2004年，刘晓光曾经提出要拿出150亿元，派出150个人，奔赴150个城市，拿下150块地的激进方案。刘晓光曾回忆道，当时如果将他的这个方案付诸实施，如今至少在地价方面就已经升值30倍左右。但当时在决策过程当中，反对意见担忧这一当时属于“激进”方案的风险问题，刘晓光最终没能说服其他人。
在收购上市公司的过程中，也曾遇到过很多风险。有一次刘晓光在医院住院，首创集团一个下属公司突然开始收购一只股票，眼看着这只股票从十几块钱跌到几块钱，几个亿就没有了。这时候怎么办？
“压力最大的时候真想跳楼！当时一只基金上市的前两天还有两千万募集资金没有凑齐，这时候就要滚回北京了。花了上千万的费用，5.4亿基金也没有募集到，那怎么交待？”刘晓光在一次演讲中这样回忆道。
著名品牌营销战略专家李光斗的一句略带灰色气息的评价语：国企掌门人里，干得好的进医院，干不好的进法院。刘晓光的斐然成就之下，有许多心酸、苦痛，过去的几年来，“口风渐松”的他曾经自己说出了一些，但更多的内容，或许将伴随着他的离去，成为永久的谜团。
