商业实践
第一步当然是在中海监理范围内建立标准化的管理体系和作业指引。前者之前已经基本有了，作业指引花了几个月时间也写了出来，就差实际的大型项目开展实践。恰好在这个时候，中国移动广东公司的领导来找我们，希望为他们提供基站建设管理咨询服务。基站建设规模很大，仅深圳就有上千个基站，分布在大约 2000 平方公里的土地上，非常符合我们的需求。尽管我们完全是外行，但既然是项目管理，基本原理应该是相通的，所以我们很愉快地承接了该任务，并立即着手开始工作。
由于前面已经有标准化写作的经验，本次的标准体系建立用的时间很短，手册很快就出台了，有 500 页之多，图文并茂，非常详细。但是奇怪的是，具体实施的时候效果居然不好，真是让人百思不得其解！无奈之下我再次请教我的老师，老师说：你们的手册太厚了，必须简化，最好简化成一页纸！我们听了简直不敢相信自己的耳朵，但是通过努力，最后还是将 500 页的文件简化成三张表格，包括大约 400 个左右的问题，每个问题都有清晰的标准，无需查询资料，从表格本身就可以找到正确答案。同时每个问题都有编号，这样可以方便地采用 PDCA 质量循环进行统计分析。所谓 PDCA 循环，就是在做一件事情之前，先计划（PLAN），然后实施（DO），过程中要检查（CHECK），做完之后要分析总结，采取措施予以改进（ACTION）。显然，这个方法几乎适用于任何事情，只要真正按照这个方法做了，进步的速度一定特别快。
三张表格编制完成之后，在大规模推广之前，我们做了一个重要的实验：将 20 多个人分成 7 组，每组 3 个人，针对同一个基站进行检查，一人负责一张表格的检查落实。最后的结果让人非常吃惊：尽管之前我们已经经历了半年左右的高强度磨合训练，但是不同小组的检查结果差异很大，最多的小组提了 20 多个问题，最少的只有 3 个问题，而在我们心目中，问题提得比较少的小组成员专业水平丝毫不亚于其他组。这表明，面对同一信息，不同的人理解有很大的认知偏差。这个结果给我们的震动很大，于是开展了更加细致的培训，并将培训扩展到参与建设的所有相关方，力求所有人对于表格的理解尽可能一致。
通过上述努力，基站建设质量得到了飞速提升，有一段时间，由我们监理的城市基站质量居然几乎占领了全国的前十名，考虑到不久前我们还是个外行，能够取得这样的成绩，不得不感叹理论的威力，不得不感叹标准化方法论的强大！
基站管理咨询项目有大量的细节，我这里继续列举两个，希望同事们在工作中能够效仿：
第一个例子，继续说刚才所说的三张表格。它们都是复写的，一式三份，第一份放在基站里面规定的位置，工人师傅不需要知道具体的整改内容，只需要带上全套工具到现场就可以根据表格标记内容进行整改了。第二份交给施工单位，但是不需要他们立刻过来拿，而是发送问题编号给他们即可，他们就知道问题出现在哪里了，等有时间了再集中领取。第三份用于留底。多项目管理过程中，必须努力降低各个环节的复杂度，提高全链条的工作效率，加班加点、文山会海不是解决问题的好方法。
第二个例子，是天馈线在桥架上转弯，怎样才能做到既安全又漂亮。作业指引里面最开始写的是“转弯不能太大，也不能太小”，这样写显然没有什么用处。后来改成“在桥架转弯处盘绕成直径 50cm 的圆环”，但是实际效果还是不够好。最后我们决定给每个班组发放 50cm 的圆环，要求工人先把天馈线绑在圆环上，再把圆环取下来，这样各个基站的做法就完全统一了。
上面的实践做完之后不久，我又回到了中海地产，但是没有呆多久就离职了，和 1992年就开始同事的乔总一起搞装修。
我们公司的第一个装修客户是建设银行。最开始的时候，建行各个网点建设是分散管理的，每个网点的建造成本大概 200 万元左右。后来建行改革了管理方法，由支行集中管理各个网点的设计、施工管理工作，标准化程度大大提高，单个网点成本也降低到了 95-100 万左右，建设银行这个客户给我们的启示是：扁平化管理，标准化管理，集中采购管理。
之后我们有了中国人寿、中国移动两个客户，我们在其中又做了一些标准化工作，暂且略去不讲。到了 2003 年，我们眼看着目前的客户显然无法满足同时管理 1000 个项目的愿望，于是又回到地产行业寻求发展。当时市场上交付的房地产项目几乎全部是毛坯房，这显然太不科学了，应该设法改为精装房才对，我们决定逐步放弃其他客户，在这个领域放手一搏。
我们做的第一个尝试位于深圳阳光棕榈园，总共只有几十套，我们决定采用“专业分工、流水作业”的方法进行管理，后来又在入伙前增加了“客户预体验”环节，居然做到了交付时问题总数为零的好成绩，这对我们的鼓舞非常大！
之后我们开始和广州万科公司合作，从单项目 108 套房子开始，逐步扩大项目规模，到了 2006 年，我们的单项目规模已经突破 600 套，后来有很多项目突破 1000 套，最大的项目单次交付超过 2200 套。随着批量精装修业务的不断开拓，我们放弃了之前的银行网点、写字楼、服务厅装修和外墙干挂、室外景观工程、钢结构等业务，到 2008 年初，我们已经成为一个纯粹意义上的批量精装修公司。我们服务的客户，也从一个万科城市公司扩展到 20 多个城市公司，从以万科为主要客户走向了多客户经营。我们服务的范围，从广东走向了全国，到目前为止，除了没有覆盖黑龙江、吉林、内蒙古、山西、甘肃、西藏、台湾外，我们的足迹已经踏遍了祖国的大部分省份，有数以百计的中天管理人员和成千上万的工人一起奋斗在全国 40 多个城市，同时开工项目数在 100个左右，绝大部分都是批量精装项目，并且全部是直营。这个数字离 1000 个的目标还非常遥远，革命尚未成功，同志们仍需努力。
我们离个性化定制装修有多远？
偶尔有同事给我提建议，认为标准化的批量精装修没啥意思，应该设法做一些个性化定制装修。通过前面丰田汽车精益生产的讲解，各位同事应该明白，个性化定制生产是一种非常高明的管理方法，是我们下一步的目标，没有足够的积累是很难做好的。在我们国家，房地产行业的户型标准化程度大部分都比较低，不少项目的主体结构几何尺寸偏差普遍偏大，在这种情况下定制生产难度当然更大。为了解决分散客户的装修需求，各种公司提出了不同的解决方案，仔细研究这些方案，可以发现他们都在做减法，力图降低个性化定制难度，例如：
有的公司只提供一种类型的装修，不做详细的设计；不做详细的预算，只按照建筑面积计价；基本上不接受设计变更，如果有变更就按项计价，不做详细预算；争取用最少的次数完成配送以降低物流成本。
有的公司提供一种或数种标准装修，供客户选择。
有的公司通过让客户在指定范围内为不同的装修部位选择不同的装饰材料或者部品来达到个性化定制的目的。
我认为，上述生产方式还不是完全意义上的个性化定制生产。而且，即便是在上述简化版的个性化定制生产下，还是面临比较复杂的客户沟通、多变的户型、较大的几何尺寸误差、脱节的供应链管理、手工部品质量管控等难题。因此，考虑到当下的国情，目前看来比较好的解决方案仍旧是：
1）从政策上较大规模地取消毛坯房，将量大面广的住宅改为精装房交付。
2）优化设计，实现户型标准化，确保用少数几个户型就可以满足众多客户的需求，减少改动的需要，努力做到零改动。
3）提高结构施工阶段的尺寸精度，努力实现净空尺寸模数化。该模数应该和建筑材料、部品的模数保持一致，这样才能节约材料，同时为后续的遵循同样模数的部品部件安装提供方便。关于这一点，建议各位同事可以在朋友圈搜索《请给逯薇十分钟》，这个短片非常好地解释了模数在标准化中的重要性。
4）装修设计中性化，力争硬装部分符合大多数客户需求，鼓励客户用家具和饰品来解决个性化问题。
5）装修设计装配化，尽量减少现场操作，减少对手工的依赖。
6）在供应链逐步成熟的情况下，为客户提供附加服务，用工厂定制的方法提供模数化的收纳、家具甚至硬装升级加载服务。
求解算术题
写到这里，我们基本上可以回到 25000*80/20/365≈274 这道算术题，看我们如何操作才能逼近这个算式得出的理论值：
1）复制管理：我们坚信，科学管理是可以复制的，普通人按照标准的方法进行操作，也可以胜任常见的管理工作。我们的目标是“聚集平凡人，成就非凡事”。为此，我们必须建立标准化的管理制度并持续优化。我们坚信，即便经过 100 次迭代，管理仍旧有优化的空间。我们的作业标准必须十分简洁，方便记忆和传播。
2）重视培训：我们必须十分重视培训。公司应该为员工提供丰富的培训资源，让员工在工作生活，专业知识，个人规划得到充足的培训指导。不过培训本身应该尽可能由团队本身来完成。我们应该努力让每一个人都能成为某个方面的培训师，唯有如此，管理标准才能落实到每一个人心头，我们的队伍才能不断壮大。
3）信息化建设：信息化可以减少管理层级，拓展管理半径，提高我们的洞察能力，是赋予我们力量的重要源泉。我们要坚持不懈地投入研发，持续优化我们的管理系统。
4）减少干扰，连续施工：我们努力承接连续性的施工任务，即使任务不连续，我们也争取在多项目之间实现工人的连续施工。我们应该努力主导现场的全面管理，减少来自各方的干扰，将工人是否连续作业作为检验工程实施是否顺利的重要标准。我们要努力让所有人相信，唯有各个工种的工人能够连续作业，成本才是最低的，工期才是最短的，质量才是最好的。
5）PDCA 循环：我们必须坚持 PDCA 质量循环，坚信即便是通过传统的手工操作，在长期的质量循环下，也可以将质量做到令客户比较满意的程度。我们公司绝不应该出现系统性质量问题。
6）循序渐进：我们认为，只有先把批量施工做好，将来才有资格去做个性化定制或者小规模定制装修。
各位同事！2018 年是批量精装修市场爆发的元年，为此我们已经等待了 15 年。一方面我们应该有信心成为这个行业的领跑者，另外一方面我们又必须时刻保持如临深渊、如履薄冰的心态，踏踏实实、诚诚恳恳地做好手头的工作，尽心尽力地为客户提供完美的服务。标准化是帮助我们在扩大规模的同时不牺牲品质、不降低经济效益的最好方法。希望同事们立刻行动起来，将标准化程度作为检验工作是否合格的重要指标，并在实践中不断优化，持续改进。让我们在这一发展浪潮中，乘风破浪，携手前行，共赢未来，中天因你而精彩。
期待各位的杰出表现！
