麦当劳可以告诉我们什么？
我们公司位于泰然工业区，里面有很多的餐饮店，仔细观察一下就会发现，这些中餐快餐店的总部服务模式居然都和麦当劳差不多，只提供很少的几款食物，较多地使用机器，以标准化的方式生产，出货速度非常快，有的甚至比麦当劳还要快，出品质量也比较稳定。中餐店一直是这样提供服务的吗？不是的，2005 年我们公司刚搬入园区的时候，中餐店几乎都是现炒现卖，饭菜的品种也较多，但是出品速度很慢，后来慢慢都改成了现在的模式。我清楚地记得，当时园区里面有两家湘院子快餐店，最开始都是现炒现卖模式，后来其中一家改为麦当劳的模式，第二家支撑了一段时间后也改过来了。
园区里面还有一家台湾的餐饮店，服务方式和麦当劳有所不同，但是同样效率极高，我建议大家去学习一下，我曾经多次长时间坐在他们店里面，观察他们如何提高效率。这家餐饮店一条队列一分钟内可以为 17 个顾客买单，大大地超过了麦当劳，客流量非常大。怎么做到的呢？有几个措施：
1）设置两个队列，每个队列有两个收银员，心算速度都非常快，以至于我怀疑这些收银员的收入和他们买单的次数有关。
2）服务员盛菜的速度相当快，而且不同的菜尽可能在同一个盘子里面分开摆放，方便收银员识别。
3）等待付款的队列中，如果有人行进的速度慢了，负责盛菜的服务员会伸手将盘子往前推。
4）顾客用餐完毕，服务员会迅速地将桌面擦干净，这样新来的顾客就有地方可以坐下来吃饭。
5）店里的音乐从来都是快节奏的，这样顾客行动的速度会相应加快，不会在店内逗留太长时间。
除了效率，这家台湾餐饮店的品质管理也值得学习。我曾经多次在非就餐时间进店铺里面观察他们是如何进行管理的，不止一次碰上了该公司高层管理人员到现场检查工作。检查人员拿着表格逐项核对，并舀起一些菜肴分给几个人分别品尝独立打分。有这样的管理，我相信这家餐饮店的经济效益一定相当好。
说了那么多，我们要想一下，为什么中餐店最后都走向了与麦当劳类似的管理模式呢？说到底，就是这种模式效率高，品质控制稳定，经济效益好，世界餐饮业排名中，麦当劳、肯德基长期排在榜首，这就是明证。麦当劳这种世界级的餐饮业给我们最重要的启示就是：标准化。有本书叫《标准化的偏执狂--金色拱门背后的麦当劳》，这是一本很薄的书，大家可以读一下。麦当劳的标准化可谓无所不用其极，比如在培训方面，他们很早就成立了麦当劳汉堡大学，为麦当劳源源不断地提供了大量专业管理人员。不仅是管理人员要培训，临时工也要进行培训才能上岗。曾经有一本书里面说，有 40%的美国人年轻时曾经在这样的快餐店当过临时工，这个比例实在太高了，让人不敢相信，服务行业人员流动率高是不争的事实，可是麦当劳的服务品质却没有因此而降低，这背后的管理就知道有多厉害了！
我觉得，做一家麦当劳式的装修公司非常光荣！我衷心希望我们公司有一天能够被称为“装修界的麦当劳”，我们离这个目标还差很远，为此我们会不断努力不断奋斗。如果能够成为这样的企业，那么我们就可以聘用大量普通工作人员，通过适当的培训就可以让他们获得一份不错的收入，同时公司也有很好的口碑和经济效益，这难道不是莫大的光荣吗？
科学管理
首先需要声明的是，这里的科学不是一个形容词，而是一个名词，科学管理是指一种特定的管理模式。
科学的一个重要特征是可重复、可验证，也就是说，你按照我的方法去重复实验，结论就应该和我的一模一样，至少在一定概率上和我的一样。这是一个重要的判别标准，不符合这个标准的一定不是科学，因为科学就是这么定义的啊！同样，科学管理是这样一种管理模式，只要你按照这个方法去实施管理，那么得到的效果就差不多。这是一个非常重要的结论，它意味着管理是可以复制的，管理者并不见得需要异常的禀赋才能够胜任。显然，这个结论对于生产力的提升意义很重大。
美国人弗里德里克·温斯罗·泰勒被尊称为“科学管理之父”，他到底干了些什么 事情，从而获得了这么高的荣誉呢？这里简要介绍一下（本段内容摘译自维基百科，有删节，有改动）：
时间动作研究：以时间为单位，把操作人员所进行的工作细分成若干单元，分别加以观测，记录其消耗的时间，经分析研究后，建立标准工作时间，探讨提高劳动生产率的最佳方法，制定出合理的日工作量。泰勒曾经在 1900 年的时候做了一个缩微模型，演示如何通过改进操作方法，将工人切割钢材的效率提高 4~5 倍。时间动作研究在工厂管理里面非常常见，管理人员拿着秒表记录某个工序的操作时间，回头研究改进的方法。可惜的是，这种方法至今在建筑工地上几乎闻所未闻，无论是工人还是管理人员，我们的工作时间很多被浪费了，甚至大部分时间都被浪费了，这绝不是危言耸听。如果哪一天我们的管理人员开始拿着秒表研究工人的每一个动作如何改进，我想那才是真正进步。
选拔和培训：挑选适合某种工作并且愿意努力工作的工人，为其提供足够的培训。
标准化：使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，在标准化的工作环境中操作。
薪酬激励：通过制定合理的工作定额，实行差别计件制，多劳多得，低于标准的获得低额薪酬。
职能分工：把计划职能和执行职能分开，以科学工作方法取代经验工作方法。
专业分工：一个工长负责一方面的职能管理工作，细化生产过程管理。
例外原则：日常事务授权部下负责，管理人员只对例外事项或重大事项保留处权。
泰勒时代的科学管理主要目标是提高生产力，但是忽略了人的社会属性和心理需求，所以受到了很多方面的批评，不过其精华部分则被继承，成为现代科学管理的基石。
与泰勒的科学管理并行发展的是福特的流水线生产模式。汽车流水线生产模式诞生于 1913 年，在此之前人们生产汽车的时候，是一群人围绕着汽车转，工效低，成本高，质量不稳定。而福特对汽车的生产方式做了以下几个重大的改革（本段内容来自《得到》APP《宁向东的清华管理学课》，有改动）：
首先，将汽车品种减少到一种，这就是大名鼎鼎的 T 型车。
其次，将汽车的生产过程切分为 84 个步骤，由此诞生了“零部件”的概念，各个零部件可以通过专业分工进行生产，效率和质量得到大幅度提升，成本显著下降，这个叫做学习曲线。
最后，设计了专门的装配流水线，将汽车放到流水线上传动，工人保持不动，每个工人只需要负责做很少的动作，无需连续的弯腰，不用做无关的动作，不用关注旁边的人，甚至不用思考就可以完成工作。
通过上述改革，福特公司成功地将一台汽车的生产时间减少了 2/3，成本降低了 80%左右。T 型车最终在 19 年里卖出了 1550 万台，福特公司一家公司的产量占了全世界总产量的一半。质量方面，T 型车也表现出很高的水准，以至于有个故事是这样说的：有个名叫巴罗的银行抢劫犯给福特写了一封信，信里说：“虽然我的工作不合法，但这并不妨碍我写信给你表达敬意。你生产的汽车真是太好了，我每次都能以最快的速度开车离开抢劫现场。所以我只开福特汽车，因为质量和速度，任何车都追不上我。我要向你表达由衷的敬意”。
福特公司的成功引起了很多的效仿，有一个建筑商在纽约附近用类似的方式生产了17000 多栋别墅。我们公司从事的批量精装修实际上也是一种流水线，房子摆在那里，各个工种的工人在不同的房间走动完成施工操作。存在的问题是，工人的操作受到大量因素的干扰，作为各个单位、各个层级的管理人员，我们在主观意识上较少思考如何持续地提高工人的劳动效率，甚至根本不相信可以将效率提高到难以想象的程度。
福特的装配流水线生产模式和泰勒的科学管理一样，一方面极大地提升了劳动生产率，另外一方面也引起了各种争议。批评的人说，这种生产方式会给人以强迫感，会使人丧失工作热情。我想这些批评都有道理，但是到目前为止我们和这种组织方式之间的差距实在太大，100 多年前的东西我们还没有学会，所以应该先虚心学习，然后才有资格谈论改进的问题。
从批量生产到精益生产
福特的装配流水线产生了巨大的竞争优势，但是到了上个世纪八十年代却被日本汽车打得落花流水。以丰田为首的日本汽车靠什么后来居上的呢？是因为他们掌握了什么先进的汽车技术吗？不是的，是丰田深入研究了福特的生产线后进行了优化改革。改革之后的流水线效率更高，成本更低，质量更好。1985 年，美国麻省理工学院的 Daniel T. Jones 教授等筹资 500 万美元，用了近 5 年的时间对 90 多家汽车厂进行对比分析，于1992 年出版了《改变世界的机器》一书，把丰田生产方式定名为精益生产，并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。四年之后，该书的作者出版了它的续篇《精益思想》，进一步从理论的高度归纳了精益生产中所包含的新的管理思维，并将精益生产方式扩大到制造业以外的所有领域，尤其是第三产业，把精益生产方法外延到企业活动的各个方面，不再局限于生产领域，从而促使管理人员重新思考企业流程，消灭浪费，创造价值（本段内容摘抄自《百度百科》，词条“精益思想”）。除了《精益思想》，大家还可以阅读《丰田现场管理》，该书用大量的细节描述了汽车生产管理的各种做法，非常富有启发性。
精益生产的内容非常丰富，这里仅介绍一下丰田是如何定义“浪费”的。按照丰田 的定义，浪费有七种（本段内容摘译自《维基百科》，词条“Lean manufacturing”，有改动）：
1）运输：把原本没有必要的物资运送到生产流程中。正确的做法是：物资只应在需要的时候才运输到加工现场。
2）库存：所有零件、半成品和成品在储存中的浪费。按照这个定义，只要大批量囤积原材料或者生产半成品，那么在过程中就一定需要仓库来堆积，这也是一种浪费。
3）运动：人员和设备搬来搬去，超过生产必要的人员走动、大幅度转身、弯腰等。
4）等待：等待下一个生产环节，各个环节应该紧密衔接，无空闲时间。可以看出，各个工序的流水节拍应该保持一致，否则一定会出现某个环节的堆积或者延误，由此推论，在整个流水线上各个工序处于同等的重要性，没有关键工序这一说法。
5）生产过剩：生产比需求多，也就是根据需要才进行生产，而不是提前备货。
6）多余加工：来源于设计问题、生产工具有误产生的返工。
7）瑕疵：耗费了参与检查和修复瑕疵的投入。
这对我们启发很大，如果想要在批量生产的基础上产生优势就要避免“浪费”。具体来说，有了单个订单或者小规模订单之后，根据订单分析需要哪些部件？为了生产这些部件，需要哪些材料？由此，用订单驱动了小规模供应。部件生产完毕到装配的时候则是：本道工序需要什么配件，就让它准时出现在该工序的装配线旁边，而且数量不能超出需要，否则就算是库存了，也就是浪费了。想一下就知道，这比我们的现场管理是不是高明很多？希望各位同事们能够认真思考下现场管理过程中存在的各种“浪费”现象，努力去改善，这将对我们管理质量将是一场巨大的改进。
好了，有了上面的理论准备，应该具备条件开始实践了。
