设计院或陷“降薪裁员潮” 这是真的吗？！

明天设计院就要裁人了，我怎能入睡?——设计院长自白

　　“我是一个无能的院长…十一年前，一帮兄弟们舍弃原来事业单位编制的甲级建筑设计院，和我一起出来创业，一年后我才得知，很多人辞职甚至连家里人都没告诉。

　　十一年中，我们从一个十几个人的小设计所，发展成一百多人的规划建筑设计院，其中的酸甜苦辣都尝遍了……为了开展业务，我们走遍了省内的所有地市和省外的许多地方;为了提高方案水平，我们在上海、深圳建立过自己的方案团队，我们的方案多次获得国内大奖;我们创建的建筑方案类电子杂志正经建筑曾经名列全国同类第一名;为了降低土建成本，我们多次聘请国内顶级结构专家讲课请教。但是明天，我们由于拖欠的设计费和极度不景气的设计市场，竟然要不得不裁掉一些人员来维持起码的生存……”

　　这名院长在文章内颇为无奈地讲诉了院内即将裁员的消息。

　　与该设计院一样，国内不少设计公司都面临着裁员或者降薪的处境。

　　在2014年年底，上海某建筑设计院便进行了薪酬改革，业绩压力大的部分创作组进行了裁员降薪;同地另一家建筑设计院的职能部门也开始降薪，很多人不续约;而北京一家化工院也已利用项目考核进行裁员，近两年已裁员20%，部分职能中层已离职;此外，河南某交通设计院，去年底合并多个职能部门并裁员……

　　江西一家设计院的设计师告诉记者，自己从业5年，现在的收入与2013年相比，几乎减少了一半。

　　一位在北京建筑设计研究院任职的设计师则讲述，在她研究生毕业时，正是房地产行业的鼎盛时期，也是建筑设计行业最繁忙的时期。“那时房地产商追得紧，几乎就是无止境地作图。但去年伊始，她逐渐没有了新的案子，现在只是靠此前积压的案子维持着。可一旦之前的案子做完，就只能坐吃山空了。”

　　一位建筑设计师工作将满4年，他打趣地说，自己刚入职的时候行情很好，猪也可以飞，但是这几年方案一个接一个地画，却没有一个满意的。“当时有同事进入北京建筑设计研究院，被分进幕墙组，只画幕墙，连厕所都不让画。方案往往是甲方提出意见，然后我们照着改，把建筑师的职业做出了‘小姐’的味道，客人舒服满意，把钱拿到是最终目标。现在行业不景气，有的猪还在挣扎，有的猪却已经变成猪头肉了。”

　　在《一个设计院长自白》里，这名院长在结尾处写到自己的女儿本来想报考大学建筑学专业，但是他坚定的拒绝了她……可见，行业之惨淡。

行业惨淡下裁员？还是降薪？

　　如果说2014年的建筑市场颓势初现，那么2015年已是各种萧条惨淡，北京、上海等一线城市尤为明显。一些小型设计工作室由于没有项目不得不停业，大中型的建筑设计公司也纷纷采取裁员降薪的方式压缩人力成本。

　　显然，裁员和降薪是企业面临经营困难时常用的两种削减人力成本的手段，两者的目的一致，那就是缩减开支以度过难关，来日再图发展壮大。设计企业人力成本所占比重很大，一旦需要在节省成本上做大文章，首当其冲的，可能就是削减人力成本。

　　那么，裁员和降薪，哪个更好?

　　从算账的角度而言，裁员对成本降低的力度要远远大于降薪，道理不难理解：在正规的企业运作中，员工的综合成本除了工资奖金外，还有相当大比例的社保、福利及培训等开销，这还不包括为员工支付的各种管理成本。而减薪除了能把工资奖金及非法定的福利适当拉低外，其余部分无法显著降低，因此减薪对于人力成本的下降贡献有限。

　　从涉及人群范围看，裁员只涉及部分人，降薪覆盖的人群范围则大得多，这是因为，若是降薪，就得大家一起降，而且减少的比例要差不多，不然易给人不公平之感，但集体降薪的麻烦在于，有能力的核心员工可能会离开，而留下来的员工能力相对有限，这会导致企业整体能力水平的降低。即便核心员工因为情感或忠诚度而勉强留下来，也可能面对缩水的收入而降低积极性，带来公司整体效率的降低。若采用裁员，核心员工依然可以保持甚至会提升薪酬水平。

　　再从操作维度上看，无论裁员或是降薪，都需要履行劳动合同约定的必须程序，而即便这些环节都顺利地通过了，让管理者或人力资源部门亲自对员工开口仍是极为痛苦的事。裁员针对的是相对小的人群范围，而且是短期的、一次性行为，以后也无需重新面对，降薪却是面对所有以后还要时刻相处的员工，从情感而言，难以客观对待。

　　但这并非是在论证裁员比降薪更有效。实际上，裁员也会损伤员工的信心，给留下来的员工带来恐慌和不安全感，降低公司的效率，而采用降薪有时也具有某些优势。比如，行业衰退或低迷时，人力资源供大于求，相应的资源价格会下降(对现实的设计行业而言，或许目前正处于人力资源定价回归理性的过程)，在此情形下，给员工保留一份工作也许显得更有人情味。

　　另一方面，无论裁员或降薪，无论程序多么合情合理合法，都会对企业带来极大的负面影响，而如果再夹杂不规范的操作手段(比如，该补偿的不补偿)，甚至可能会牵涉法律层面的纠纷，损伤企业外部形象。由此看来，裁员与降薪，哪个更好，并非是单纯的选择题。

战略三轴寻求合理的人力成本削减之道

　　当裁员或降薪成为不得不时，企业高层领导人必须思考的便是：裁员，裁什么人；降薪，降谁的薪。对此，业内人士借助设计公司管理的三轴模型（资源轴-流程轴-产品轴），为大家给出了合理的人力成本削减之道。

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　　产品轴。设计行业引入产品概念的时间还不长，能够从产品角度去思考和工作的优秀产品经理的人员数量也非常有限，甚至很多设计公司还没有明确的产品，自然也就没有产品管理团队。显然，在产品轴上，设计公司要做人力资源的加法，加大对产品管理团队的培育和投入，而不是裁员或者降薪（即便要裁员或降薪，那可能只是针对伪产品经理或没有真正引发产品价值的冗余人员）。

　　资源轴。从性价比角度而言，性价比不高的员工，很可能会首先成为裁员或降薪的对象。性价比高，至少有两层含义：一是高绩效，相对其他人有更高效的产出，更有价值的贡献；二是高能力，具备其他人不可替代或难以企及的能力，从职级体系的能力模型而言，这些能力包括专业能力（从事专业工作所需的特定知识、技能、行为和观念）、领导力（自我管理、协同他人、管理团队等能力）和核心能力（践行企业文化和核心价值观的能力）。

　　流程轴。设计公司业务的高效运转来自研发、市场、销售、运营有效组合，以及人力资源、信息、财务、行政等管理和服务职能的有力支撑。不同的企业，战略定位、发展阶段均有所不同，管理重点不一，因此很难有统一的标准来确定流程轴上的哪些职能人员可以裁掉或者降薪，建议从职能整合（如，部门合并，一岗多角色）、减少层级（如将总部部分职能转移至分支机构）、提高服务范围（如提高人均服务人数）等思路出发，寻求合理的人力成本削减之道。