其二
中国的建筑装饰企业多处于向上发展的态势，渴盼更多优秀专业人才。与之形成鲜明对比的是，行业人才缺口日益严重，尤其是中高级岗位人才需求告急。栽下梧桐树,才能引来金凤凰。瑞和爱才、惜才、育才、用才的人才经，以一套与众不同的人才机制，为企业的可持续发展注入强劲动力。
人才机制：为前行注入动力的强劲引擎
有人这样总结瑞和的成功之道，瑞和所以能在大浪淘沙的市场经济中站稳脚跟，昂首挺立。除了重视品牌效应，强化精确管理，以靠诚信立企，打造绿色产品之外，最关键的一条还是人才，因为上述这些都是与人才素质的高低息息相关的。而瑞和的人才队伍建设是与公司的业绩增长成正比的。瑞和特别善于爱才、惜才、育才、用才。一套与众不同的人才机制为瑞和的发展注入了强劲动力。
不唯学历，不论亲疏，唯贤是举，这些用人规则在瑞和不是挂在嘴上的高调，而是体现在实际操作中的具体行动。正因此，知人善任、人尽其才、不拘一格、敢于破格，在瑞和是最正常不过的事。
“企业兴衰成败的关键在于是否拥有满足企业发展的各类人才！”李介平在创业之初就确立下深刻的人才理念。他认为，随着国民经济的不断提高，人们对生活质量要求越来越高。装饰行业作为一个贴近人们生活的行业在短期内得到了迅速的发展，在发展中人才资源是促进企业发展的关键，人才的丰富程度对企业在激烈的市场竞争中立于不败之地具有很大的影响。
基于此，瑞和充分给人才以施展拳脚的空间，制定了一套完善的激励机制和考核办法。责、权、利三者分明，“你有多大才，我就为你搭多大台。”“事业留人，环境留人，待遇留人。”这些人本理念，不仅极大地调动了内部员工的积极性和主动性，对业界精英也极富吸引力，一大批各类人才纷纷加入瑞和阵营。来自四面八方的业界精英充实着瑞和的管理队伍、研发队伍、营销队伍、施工队伍。
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瑞和成为上市公司之后，人力资源职能的定位发生了重大转变。由一般企业实行的业务流程型人力资源管理转变为企业顶层设计部门，以确保人力资源工作服务于公司中长期发展战略和经营计划的落地。李介平把瑞和人力资源管理的理念归纳为，“人岗匹配，鼓励成长，绩效为先，创新发展。”
人岗匹配。瑞和针对各岗位建立了一套完整的岗位素质模型，对岗位任职要求进行清晰描述，确保人适其岗，岗尽其才。如员工申请晋升、调薪等，员工可执行对照岗位模型进行自我评估，公司也可按同样标准评估员工需求。
鼓励成长立足岗位。瑞和建立起“6(60)、7(70)、8(80)”三个年代的人才供应链管理机制，根据不同的年龄层次，对公司现有重点人才，有发展潜力的人才进行定期盘点，综合评估，快速培养。使员工个人发展速度与企业发展相匹配，从而确保企业发展的各个时期都有不同能力水平、不同专业素质的人才储备。
绩效为先。瑞和的员工普遍具有绩效意识，员工的晋升、调薪、转岗等均以员工的当前绩效作为最重要且唯一的依据。做到考核量化，结果量化。为确保企业经营目标的实现，瑞和实行三级目标管理责任机制。
所谓三级机制，第一级是部门年度目标责任制，确保公司的年度目标能分解到各部门，各部门负责人按年度和公司签订责任书，年底考核；第二级是分公司年度目标责任制，通过分公司的年度经营，实现总公司的管理下沉，既提高了管理效率和市场拓展力度，也为员工发展提供了更多的发展平台；第三级是项目目标责任制。瑞和具有强大的装饰工程管理能力，但如何解决项目管理人员的责任感、积极性，是公司一直思考的问题，通过项目责任制能从根本上解决分配问题。
创新发展。瑞和不设职业跑道，鼓励跨界发展，坚持综合培养。他们鼓励员工多元化发展，如优秀财务人员通过考取建造师证书后，公司综合考核合格后即调任项目经理岗位，由财务管理人员转向工程管理人员。创新发展人才使用能使员工个人职业兴趣和个人综合能力得到最大限度发挥，既沉淀了人才储备，也稳定了人才队伍。
“公司人才梯队建设卓有成效，人才队伍不断壮大，人才结构日益合理，公司内刊《瑞和人》被评为全国装饰企业十佳内刊，通过一系列的企业文化活动，增强了员工的凝聚力和对企业的认同感，公司上下形成了良好的学习和工作氛围，推动公司步入良性循环的发展轨道。”李介平欣喜地表示。
如今，瑞和已形成一个懂管理、擅经营、有技术、勇开拓、冲劲足、做事稳、平均年龄在35岁左右的管理团队，作风成熟，稳健务实。
