古龙笔下的七种武器，并非一般的兵器。它们件件都有独一无二的特质，从而威震江湖、独步天下。

    中国建材行业的七个龙头，也绝不仅是规模最大这么简单，它们有无可比肩的竞争优势，引领行业发展的企业家精神，以及确保基业长青的组织架构，才在两头受压、周期特征明显的中游制造业扎根成长，成就一方霸业。

    A股里所谓的成长股多如牛毛，然而真正能穿越周期的成长却屈指可数。但在建材这个“不起眼”的传统行业，却走出了七家少则上市十年，多则二十年，股价翻了数十倍，长期给股东创造出不菲价值的上市公司。

    他们有个共同的名字——Tenbegger（十倍股）。

    国泰君安建材团队耗时两年，深度复盘了这七家公司的成长之路，为投资者提供参考，更为产业界贡献案例。

    我们试图提炼出这“七种武器”在天时、地利、人和方面的共同点，完整的复盘报告请见文中链接或点击阅读原文直达。

    01

    天时

    天时不是靠等出来的，是靠自己把握的。

    譬如08年的金融危机，对于很多公司是灭顶之灾，可是对于福耀玻璃和中国巨石来说，却是逆流而上，做进口替代和海外扩张的最佳时机。

    以福耀玻璃所在的汽车玻璃行业为例。2008年欧美汽车产量下滑，中国也仅有4.7%增长。当年第四季度，福耀淡季录得3.6亿亏损，全球汽车产业惨状多年未见。

    数据来源：国泰君安证券研究

    然而福耀一面采取大刀阔斧的措施积极应对，包括对四条浮法线放水停产、建筑级浮法线处置外卖，浮法事业部裁员900人、高管带头降薪，另一方面则趁竞争对手退出之际，大举抢占海外份额。

    也正因为此，尽管2008年四季度起行业需求失速下滑，但福耀依然取得了不错的订单增长——09年出口增速几乎持平（竞争对手下滑20-30%）、10年大增40%，全球市占率从10%迅速提升至2014年的20%。

    福耀海外订单逆势增长，份额实际扩大

    数据来源：Wind，国泰君安证券研究

    类似的故事也发生在中国巨石身上。

    2009-2013年期间，中国的玻纤纱行业完成了从重出口轻内需，到国内需求贡献增量，海外量化宽松逐步提振需求的转变。

    一方面国内的风电补贴政策和交通建筑投资让玻纤需求大增，另一方面技术进步主导的产品结构升级，让中国巨石实现了在周期底部对国外竞争对手的替代。

    举例来说，2012-2013年全球的玻纤纱产能缩减约30万吨， OC的杭州6万吨以风电纱为主的生产线停产，至今尚未复产，这也让巨石的风电纱、热塑纱等产品在此期间实现了弯道超车。

    2009年全球及国内风电用纱需求高位

    数据来源：国泰君安证券研究

    把握住这样的天时背后，是龙头公司非凡的成本管控能力和技术创新能力。

    正如国泰君安建材团队在复盘研究中反复强调的，若不是福耀玻璃从上市之初就一直在磨炼“一个炉子多模具”的生产模式，将成本控制得极低——根据测算，福耀的设备效率比对手高出25%左右，在切采率、成品率上分别高出对手1%-2%——它也很难做到在行业低谷时海外订单的逆势增长。

    与此同时，这一生产模式还顺应了08年后小批量多品种的汽车发展趋势，福耀也抓住了这一机遇，实现市场份额的抢占。

    小批量、多品种趋势， 08年后更明显（并考验同步设计能力）

    数据来源：国泰君安证券研究

    同样，中国巨石也是依靠在金融危机前先后两次引领行业的技术突破，未雨绸缪，通过低廉的劳动力成本、大型池窑拉丝生产线设计和建设技术，以及池窑生产过程中的装备和耐火材料的配套供应，让自己在行业中的竞争力大幅提升，方能在周期底部实现对外资对手的产能替代。