刚才我忘了补充说明一点，我们设计院做工程项目，服务对象基本是政府、央企、大型国企或非常具有实力的大型民企，所做的项目都比较重大，甲方会有专业团队，比如房地产开发商。千万不要小看开发商，从某种程度讲他们会比你还专业，比如万达有自己的设计院、规划建筑设计院、酒店设计院、研发部门、项目管理部门、工程管理部门、预算审核部门、合约部门，他们在每一个环节上都非常专业，如果你不够专业，你跟他们根本无法对话。这就是年轻设计师在工作中所遇到的问题，见了甲方之后自己不知道该说些什么。
今天我给大家讲第一个问题叫逻辑定位，实际上就是告诉大家应该和客户聊什么。以前设计师还比较单纯，只需要做设计，其它不用想。把一个项目交给我们设计院来做，不管是招投标项目、内部邀标项目，还是委托项目，标书或委托书上的设计要求写得清清楚楚。但是我们发现有很多项目，由于种种原因，它的设计要求写不清楚，它的标书也写不得清楚，甚至有些业主连日后项目的功能、经营方向抖没有想清楚，所以设计院的设计师在项目前期就需要介入，不仅要做设计还要做策划。
整个项目应该是三方甲方、策划公司、设计院三方协作做前期工作，但甲方因为种种原因不请策划公司，设计院就来做前期策划工作。我40多岁，40岁以上的这个年龄的设计师，设计公司的负责人。我们现在跟甲方在一起去谈什么?很少谈好看不好看这样的一个问题，我们经常谈的是怎么样运作，怎么样投资，怎么样经营，怎么样赚钱，分几年收回成本，近期规划、中期规划、远期规划。也就是说和甲方谈如何做生意，我们老开玩笑说我们扮演的是诸葛亮的角色。这是被逼的，我们我们特别不愿意干这个事情，因为我们觉得很累。尤其是对于学美术出身的我们，做这种事情让我们觉得很无聊。尤其是当年我们都是学美术出身的，觉得这事特别无聊。其实甲方将投资、经营考虑好，写在任务书中。我们为他设计就可以了。但不多数时候是业主想好宏观方面的事情，没有考虑好微观方面的，设计师需要为甲方考虑如何运营才能在预期期限回本，需要考虑业务的细分问题，从来与甲方产生方案或策划上的碰撞，而不是跟甲方讨论建筑形态和功能，
所以，现实要求我们介入介入策划，知识面更宽。我们已经不仅仅在做设计，我们在研发产品，研发以设计为龙头，以设计为核心的经济模式。
以前，设计院很被动，是乙方，是甲方告诉我们如何做生意，如何赚钱。我们再按照他们的要求为其设计方案。现在反过来了，我们做研发，我们会告诉甲方怎么样投资，怎么样做事情，怎么样可以赚钱;建议开发商的业务形式，甚至发展目标。设计院扭转了被动的局面，牵头为甲方的项目做运作规划，这是我们现在正在做的事情，这也是比较前沿的事情，虽然尚未成熟正处于研发的过程。
所以这要求设计师有完备的知识面，不仅要懂设计，还要懂经营，还要懂资本运作，懂金融，要懂融资渠道，还要有很理性的思维。
最后你会发现“好看不好看”这个问题在整个设计里所占的比重绝对不会超过30%，而且是最后一个环节讨论的——建筑形态或者面貌，在一个框架里被算出来的，在既定的范围里让你天马行空。逻辑定位就是设计师在前期需要想清楚，不仅自己需要想清楚，还要帮助业主想清楚，在跟业主聊天的时候引导业主和我们沟通，了解业主的经营思路，理性分析，并为其梳理正确的思路。
比如酒店设计，裙楼部门需要有哪些业务，客房部分需要哪些业务，什么样的业务决定什么样的功能。投资的形式，融资渠道，在设计的过程中，设计师要全面考虑，做出有针对性的设计方案。因为不同的融资渠道对项目的实施周期会有直接影响。有些融资渠道可能会造成设计和实施的周期非常短，因为财务成本压力巨大，所以需要有最快的时间做完设计，做完施工，所以之前觉得意大利设计师的例子，在中国很难遇到那样的项目。住宅项目、会所、售楼处、样板间、公共空间的设计，周期都非常短，开发商非常精明，他会给将时间卡得非常死，设计师需要以最快的速度做完设计，再以最快的速度做完施工。
