国际医疗行业PPP创新案例

　　20世纪90年代以来，PPP模式在国际上取得了很大进展，广泛运用于世界各地公共管理领域。在医疗行业，一些国家与地区，对PPP模式已有不同程度的运用经验，无论从规模上还是管理水平，都有较高的成熟度和创新理念，值得我国的医疗卫生领域学习与借鉴。

　　租赁合同：菲律宾马尼拉国家肾移植研究所（NKTI）费森尤斯透析中心

　　为了提高医院的运营效率，在此次租赁项目中，菲律宾国家肾移植研究所作为项目的政府方与社会资本合作进行这次项目。

　　NKTI是一所主要治疗肾部疾病的三级专科医疗中心。近些年来，人们对肾病治疗需求日益增加，迫使NKTI透析中心对其服务和设施进一步扩充。为了能够更好地治疗晚期肾病患者，NKTI通过执行PPP的租赁合同模式，弥补其对新添和翻修大型机械仪器所需资金的短缺。NKTI最终决定，将医院长期租赁给私立运营商费森尤斯，并利用费森尤斯所缴付的租赁费用，购买新型医疗设施。

　　此次PPP的租赁合同模式带来了诸多效益，包括医院设施科技的更新，医疗服务覆盖面的扩张以及医院运营效率的提升。

　　首先，通过此次项目，NKTI为医院的医疗设施和科技进行了全面更新，私立运营商对设施长期维护以及提供专业操作人员，保证设施在最大功效下运转。其次，NKTI通过此次对设施的添加和场所的扩张，为更多患者提供了医疗服务（2012年，透析中心总共提供了45494例服务，较上年增加了10%以上）。此外，私立运营商还为医院带来了更高的运营效率，降低了运营成本，提高了医院的财务业绩。相比较其他公立透析中心，NKTI现在的费用更加低廉，同时，其2012年的收入较预期增长了112%。在2012年，病人的满意程度达到85%以上。

　　特许经营权（设计-建设-运营模式）：英国皇家利物浦医院

　　英国一家大型大学附属医院采用“设计-建设-运营”的特许经营权模式，促成其医院扩建与翻修。

　　英国皇家利物浦医院为其所在区域的主要医疗服务提供者，年出院病人数达49万人次。近几年，医院遇到一系列硬件设施、系统安全、服务交付及医院设计等问题，因此寻求一系列改进措施，包括新楼的建设，为其增加646个床位、23个病区、18个手术室以及一个停车场；改进措施还涉及运营服务的提升，包括硬件设施的管理与维护、医院布局改善、信息系统安全性更新等（但不涉及医疗服务本身的提供或提升）。

　　Carillion/Uberior公司和欧洲投资银行（EIB）分别以参股与次级债券、长期借贷的形式，为SPV公司（Special Purpose Vehicle，特殊目的机构）提供资金，SPV则分别对其发放分红及支付债务利息。保险公司与SPV成立合作协议，为其病人提供保险服务，而SPV也为医院增加了保险供应商，便利医院病人的医疗服务支付。Carillion同时担任SPV的建筑商及运营商，承担医院的扩建及非医疗服务部分的运营与维护，未来他们可能力图以一定比例获得其在特许经营合同年限内医院的运营利润。该结构中，公共机构（皇家利物浦医院NHS基金会）负责医疗服务的提供，并且始终保有对皇家利物浦医院的产权。在此合作模式下，项目运营风险一定程度上转移给了社会资本，减少了公共机构的财政压力，同时也实现了对社会资本的激励，增强了医院的实力，促进医院专注提供更为高效的医疗服务。

　　院方对项目未来盈利充满信心，且在此模式下，皇家利物浦医院将会成为英国最大的一家医院之一，同时亦可作为当地的地标性建筑物。其将具有最为先进的硬件设施，包括再生能源利用系统、低碳科技、高安全性信息系统等；并通过设施的有效管理提升医院的运营效率。目前该模式仅仅开启了医院未来发展的第一步，未来凭借其优异的硬件设施及运营效率，或将成为未来医院发展的坚实基础，对其医疗服务的创新与发展提供更为有力的支持。

　　BOT PPIP （公私投资型合伙制-PPP的特殊转型）：西班牙瓦伦西亚Ribera医院

　　西班牙医院和私立集团通过公私投资合伙制（PPIP）的形式签订长达15年的转让合同。

　　PPIP是PPP的特殊转型，其区别是，PPIP模式中涉及了公立方的部分投资。这种特殊形式的PPP，在西班牙得到了广泛应用，而瓦伦西亚的Ribera医院则被认为是此类模式的第一例成功案例。

　　上世纪90年代，阿尔齐拉的医疗资源紧缺，财务预算增加。为能给当地居民提供更高效的医疗服务，瓦伦西亚政府采取了创新性的商业模式。

　　1997年，瓦伦西亚区域政府选择了阿尔齐拉区作为其第一个PPP的实施区域。这种合伙制模式由瓦伦西亚地方政府和Ribera Salud Temporary Union of Businesses （UTE-Ribera）合伙组成。

　　整个转让合同持续了二十年（其中包括五年续约）。UTE-Ribera作为社会资本的特殊目的项目公司，主要由四个社会资本方组成（Adesla, Ribera Health, Dragados and Lubasa），承担的责任包括Ribera医院的设计、建造、运营以及医疗与非医疗服务的提供。其中，Dragados和Lubasa负责医院的建筑和设计。由Adesla提供医疗服务，Ribera Health担任融资重担。UTE-Ribera在转让合同期间至少需要在医疗服务上投入6800万欧元，作为运营成本。在合作过程中，政府始终持有医院的产权。

　　针对Ribera医院，PPIP的合同对激励与监管条款也有明确阐述。激励方面，政府推出了药品费用激励计划，如Ribera医院病人的药品费用低于瓦伦西亚地区的平均水平，则差额由瓦伦西亚卫生部与医院共同分享，其中瓦伦西亚卫生部可以获得70%，医院获得30%。监管方面，合同声明，私立资本运营医院的利润上限为每年7.5%。在病人流动率上亦有所要求，如病人流动率高于20%，则政府部门会向社会资本征收一定比例罚金。如有本地区病人放弃至本医院就医，医院需要支付该病人外省就医的一切费用。同时，更有多方公立机构开展对医院运营情况的监管，包括区域委员会、医事服务混合委员会等；医院同时需接受当地政府部门以及第三方部门的审计。

　　该项目为医院以及当地社会带来一系列益处，包括本地优质医疗服务覆盖、医院运营效率、医院人员激励，以及促进行业良性竞争。

　　首先，当地居民在本地区即可享受到优质医疗服务，而不必四处奔波。其次，医院的整体医疗效率得以提升。医院日手术例数达到6.6例，高于地区平均数的5.5例；医院平均住院日为4.76天，低于地区平均数5.22天。此外，由于采纳了扁平化的新式企业组织架构与激励模式，员工对医院的发展方向更为明确，并获得了更强的激励。最后，该案例的成功实践激活了医疗行业发展，在瓦伦西亚地区，越来越多的医院采取这样的模式运营，整体地区的医疗水平与竞争环境均得以提升优化，带动了整个行业的发展与进步。

　　（作者系普华永道管理咨询服务合伙人）