2012年底，一部《人再囧途之泰囧》火爆异常，片中男主人公的频频“囧事”让观众笑声不断。然而，2012年，中国家居市场发生的一系列“囧事”却让我们怎么也笑不起来。关店、倒闭、破产、转型 ——2012年，家居建材市场“囧”事不断，“横祸”频出。这让人们不禁感叹“家居卖场到底怎么了？”存在于房地产调控大环境下的建材家居超市还能走多远？这条“囧途”该如何突围？或许我们可以在《泰囧》的故事情节中，一起找寻家居建材超市发展的“正能量”，找到这条“囧途”的通途。
东方家园建材超市总部正在申请破产。据其内部员工介绍，这家曾是本土最大的建材超市走向下坡路的时间起点在2008年，与国内房地产政策变动息息相关。2008...[详细]
专家指出，家得宝的经营模式并不适合中国人的消费习惯。目前家居流通业已呈现洗牌态势，连锁家居卖场只有像宜家一样更适应更精准地瞄准和适应中国市场，...[详细]
百安居中国公司证实，随着其南京大桥店的近期关门，其在长三角重镇南京的门店数量，已缩水为目前的1家。[详细]
囧态一股东不和 管理混乱
两次转型失败 销售额直线下滑
2005年，东方家园决定转型升级，从单纯卖家居到多元化经营，涵盖了家居、家装等多种业态。但转型的巨大投入却收效甚微。惨淡的经营报表成为东方家园走下坡路的开始。2011年底时，又一次转型，东方家园一改以往自主进货的经营方式，将大部分场地直接租赁出去，结果商家根本不在场内成交，门店销售额直线下滑，东方家园一蹶不振。
过度扩张 管理内耗严重
家具建材城这几年遍地开花之后，早已进入了过度竞争的阶段。在消费者降低对家具装修需求的同时，东方家园又因为市场惯性扩张得太快。后期类似管理内耗严重、研发不足、广告投入不足、跟厂商缺乏互动，一系列问题导致了东方家园一步步走向困境。
频繁易主 资金断裂难脱困局
据相关建材企业人士透露，近几年东方家园整体管理都比较混乱，公司股份经过几手转让，股东构成越来越复杂。此次危机爆发就是因为股东过于复杂，又债务缠身，股东们都在甩包袱，不愿意承接，导致后续资金跟不上，各地分店纷纷关闭。
《泰囧》中徐铮与黄渤两大股东因为对“油霸”的市场投放不同的意见，导致二人最终踏上泰国“囧途”之旅。而股东意见不一致，各行其是也是商场中的大忌。
这几年建材卖场行业整体环境虽然不甚理想，有些建材卖场因转型失误或盲目扩张导致失败，但像东方家园这样两大股东互相掐架，推脱责任，最终导致企业陷入这般境地的，还真是难以挑出一个样本来。外部的生存环境压力再大，也有那么多企业撑过来，并取得不错的业绩，但是像东方家园两大股东这样的内部裂痕，往往成为企业的致命伤——可以说东方家园就是在两大股东冷漠、无情的目光下，不可逆转地滑向破产边缘的。
囧态二水土不服 价格过高
败给商业模式的“水土不服”
家得宝在美国传统的商业模式，是基于美国消费者DIY的家装消费习惯打造的，而中国消费者的消费和购买习惯与美国消费者十分不同，主要是依托外包形式进行(比如家装公司)，产品大多选择批发市场购买，这影响了家得宝在中国市场的发展。
没有成本优势，反而处于劣势
以产品为例，同样一款大芯板，家得宝的售价可能高达100元，而批发市场的价格可能也就30元，家得宝不仅没有成本优势，反而处于劣势。家得宝摊销的成本包括：1.核心或者次级商圈的物业租金;2.高额行政费用支出等;3.批发产品是假货的情形并非罕见，而涉及到专业知识，消费者不一定能够分辨出来。
不支持品牌化的产品
产品陈列基本为仓储式，对于品牌产品，从品牌陈列上，区分度不大。家得宝的超市销售模式适合品牌色彩较弱、单价较小的产品，不能吸引品牌产品的支持，也是家得宝难以在中国市场做大的原因之一。
《泰囧》中徐铮和王宝强二人为了摆脱黄渤的纠缠，各自换上一套泰国服饰，扮装而逃。而美国家得宝在中国败走麦城的最主要原因就是一直没找到适合中国市场的盈利模式。“入乡随俗”或许是某些国外家居建材超市最先要解决的问题。
借关闭建材超市门店之机，转型尝试新的业态模式，对于家得宝来说不失为一个明智的选择——该公司在天津开设的两家专业零售店及与京东商城达成合作协议都表明，作为全球领先的家居建材用品零售商的家得宝，不可能像某些人臆测的那样轻易放弃中国市场。
囧态三过度依赖 过犹不及
本末倒置 过度依赖装潢中心
装潢中心曾被视作百安居门店销售的“摇钱树”，百安居要求整个门店围绕装潢中心，为装潢中心介绍顾客。事实上，百安居在装潢业务上并不具备核心优势，其装潢业务也频频受困，难以为继。设计师“飞单”的情况在百安居也不少见，而百安居恰恰是在管理上处于长期缺位的状态，其结果就是“肥了个人，坑了公司”。
多重管理 管理体系混乱
在百安居，除了装潢中心之外，市场部、团购部、直销部等等均采取门店和总部或者区域的多重管理，而每个条线在企业中的地位，取决于条线最上面的部门老大在企业中的影响力。足够强势的部门甚至可以将别人的业绩归为己有。团队不稳、中高层人事动荡也成为公司内控失序的一面镜子。
陷落中国 缘于“过度”本土化
不久前，百安居向供应商收取的“安装服务费、咨询服务费、广告返利”等名目繁多的数十种费用被曝光，引发供应商群起声讨。百安居的由盛而衰，是太过迁就本土国情，“进场费”照收不误，商业模式上却不能与供应商等合作方实现共赢。
电影《泰囧》中，徐铮因为丢失护照，王宝强因为没钱，于是二人互相依赖，组成“泰国传奇”踏上“泰囧”之旅。强强联合或许可以事半功倍，但过度依赖或许就会失去“自我价值”。
在最初发展的上升阶段，百安居过度依赖装潢中心，没有能巩固其零售大鳄的市场地位。商业模式上的错误判断，让百安居失去了转型的最佳机遇。 如今，本土建材市场的自我升级已经基本完成，家装公司与建材供应商的直接对接，也让百安居在供应商处的价值变得更低。一个不能为顾客和供应商提供更多价值的连锁零售企业，市场留给它的空间可想而知。
行业探寻：业态不是症结
建材超市呈现出来的特征是规模化采购和低价销售，其优点是通过集中的服务、配送、库存、价格的管理，可以建立统一的标准，包括产品标准和服务标准，形成统一的品牌形象。另一个优点是可以方便地掌控商品的价格和服务，对于市场的波动，也能够替供应商承担部分风险，然后维持一个统一的标准、服务、价格等。对于一些有固定标准的或者小件的产品，对消费者而言，也不乏即买即取的优势。另外，选择多、价格低、自助服务和一站购齐也是其基本优点。详细>>
从业态上来看，不难发现，东方家园和百安居是建材超市的发展模式，红星美凯龙等则走以摊位制为主的市场路线。自家得宝、百安居进入中国市场后，究竟何种业态比较适合中国市场的争论一直未休。 据了解，建材超市呈现出来的特征是规模化采购和低价销售，其基本优点是选择多、价格低、自助服务、一站购齐。而摊位制模式品牌专卖度非常高，较为突出企业的品牌、文化和产品的设计风格等。就家得宝、东方家园等事件，家居建材行业的业态问题再一次被讨论和探究。详细>>
瑞典宜家是二十世纪中少数几个令人炫目的商业奇迹之一，作为全球最大的家居用品巨头。其特有的宜家模式，有许多地方值得中国家居企业学习借鉴，比如对品质的保障、对价格的把控以及对商业品牌的经营。顾客体验、后台管控以及经营哲学是宜家成功的三大法宝。宜家能有今天的成就和辉煌，其中很重的是得益于其出色的集团管控能力，出色的成本管控能力和经验，以此让自己具备了物美价廉的超强竞争力，集团管控成为如家在激烈的市场竞争中成为胜者的“核武器”。 详细>>
结语寻找发展正能量
加强管理 发挥自身优势
加强服务 修炼“内功”
不涨租金与商户共进退
特色经营需独辟蹊径
改变营销策略
发展电商 进军互联网
开拓三四线城市市场
