2019年4月18日，瑞幸咖啡宣布完成1.5亿美元的B+轮融资。在此后的第四天，瑞幸在美国纳斯达克交易所申请IPO，计划融资至多1亿美元，瑞士信贷、摩根士丹利、中金公司、海通国际为其承销商。18个月冲刺IPO、简单粗暴的补贴政策也引来了众多的诋毁和诟病。

    瑞幸未来到底能否成为真正的商业神话，要交给市场和时间来判断，但笔者认为，一个新的模式和品牌的崛起，必然有其成功的道理，如果只是用资本加持、跑马圈地来评价瑞幸，未免有些肤浅。至少，瑞幸代表了中国新一代企业家的世界观正在变得宏大，他们不再分地域、分派别，成立之初就自诩中国星巴克，甚至走向世界，这样一些敢于代表中国向世界巨头品牌发起挑战的胆识也是值得钦佩的。

    星巴克成立至今已经近50年了，在这段时间中，星巴克始终保持“年轻化”，不被时代抛弃，一次次的带给消费者惊喜。北美时间4月25日，星巴克发布2019年第二季度的最新财报，其中中国地区的门店净营收增长了17%，一个消费品牌能保持多年的高速增长尤其在今年瑞幸分掉了一部分市场份额的情况下，本身就是一个传奇。

    在瑞幸迅速成长的时期，星巴克也作出了一系列的举动，大众也一直在将星巴克和瑞幸作比较。虽然一些分析性的文章不停的营造出一种剑拔弩张、你死我活的氛围，但这两个品牌实际并没有作出互相伤害的举动，给笔者的感受还是欣欣向荣的良性竞争。

    星巴克和瑞幸的关系像极了家居行业品类的头部公司，只是家居行业的竞争似乎并没有那么和谐。

    聚焦用户价值的优秀品牌分析第五篇，我们就来聊聊星巴克和瑞幸给家居行业敲响了哪些警钟。

    消费场景和服务定位

    消费者是选择星巴克还是瑞幸？如果顾客想要一个舒适有格调的环境工作、休息或是社交，他们会选择星巴克；如果顾客需要外带或在办公室点外卖，他们会选择瑞幸。

    笔者认为这句话揭示了星巴克和瑞幸在本质上的不同。

    星巴克：第三空间的环境和服务溢价

    人们的消费场景一直都在扩展和延伸，从第一空间到第四空间，分别是生活空间、工作学习空间、休闲娱乐空间、线上平台。

    很明显，星巴克的消费场景是第三空间，在此基础上，星巴克做到了让环境和服务产生附加价值，消费者购买的不只是一杯咖啡，具体表现为：

    高雅的氛围：对于一些追求生活品质的消费者来说，星巴克高雅的氛围和艺术气息甚至店内西装革履的顾客都对他们有无与伦比的吸引力，音乐、香气、陈列、灯光都烘托出一种“星巴克格调”，消费者对此相当买账。

    文化品位和身份标志：Starbucks本是19世纪美国浪漫主义小说家Herman Melville的代表作《白鲸》里的人物，他是一位性格刚强气质忧郁，极具性格魅力的大副，平日的爱好就是喝咖啡。这也暗含了星巴克的顾客，一般都是具有一定消费能力、对格调和品类有追求的人。而现在，在众多文学作品和影视作品中，星巴克也变成了一种社会地位的象征。

    陌生人社交场景：高雅的氛围有助于熟人社交，同时星巴克也通过一些小细节，打造人与人之间情感交流的场景。比如在柜台前横向排队法，一来可以让顾客看清价目表和柜台里的甜品刺激消费，二来顾客不用看着前一个人的后脑勺，可以拉进距离感促进陌生人社交。

    抛开咖啡本身不谈，单凭这些附加值，星巴克也非常具有竞争力。

    瑞幸：第四空间的消费场景延伸

    相比星巴克，瑞幸走的是更加平民化的路线，CMO杨飞表示“咖啡不是标签，如果你仍然认为消费贵的、附加值高的、一定要发朋友圈炫耀的，才是咖啡消费，那这个观点可能已经过时了。”在瑞幸看来，咖啡不是奢侈品，而应该是融入消费者的日常生活的产品。

    为了实现咖啡的消费平权，瑞幸采用了外卖配送这种轻模式，并将消费场景延伸至第四空间，开创了咖啡新零售全新商业模式。

    购买瑞幸咖啡是一定要从APP在线下单的，实体店提供自取服务，但不能现场点单。好处是，顾客不用大排长队，可以通过APP看到预计咖啡做好的时间，再去自取就好了，这对消费者购买环节的流畅度有很大的提升。

    另外一方面，线上下单也有利于瑞幸将销售数据数字化，有助于用户画像分析以及后续的APP推送服务提升复购率。这样一来，品牌和消费者就建立了连接，这种连接是非常有价值的。

    但也有一些消费者表示并不买账，认为这种行为是捆绑APP强制下载，笔者也比较好奇，如果有第一次进店想买咖啡的顾客，还需要下载安装绑定下单，多少顾客会因为麻烦而离开。这种损失相当于为了得到数据而付出的沉没成本，也是非常高的。

    为了给消费者提供便利和平民化消费，瑞幸从去年开始联合了几顶级供应商进军轻食市场，号称同样的供应商不同的价格。相比星巴克，瑞幸的确更加生活化、方便快捷。

    2019年星巴克也开通了外卖服务，有一种说法是，星巴克从一种模式的引领者变成了另一种模式的跟随者，意味着星巴克的落后。笔者认为，星巴克和瑞幸是同品类下不同维度的竞争，没有必要争个高下，在各自的维度服务好自己的顾客就是最好的策略。

    家居行业启示一：发展没有快慢之分，良性竞争才能实现共赢

    瑞幸的“快”和星巴克的“慢”并没有好坏对错之分，更不会因此决定成败，主要取决于商业模式的不同和管理层的发展策略。

    在竞争对手出现时，星巴克做出了一些举动，频繁出新品、开拓外卖服务等，但整体上，星巴克还是保持着自己的发展路径和速度，盯紧消费者，匀速慢跑。笔者相信，在星巴克成立的50年间，面对过的激烈竞争绝不止这一次，成功的原因就在于它将有限的精力用在了自身和顾客身上，而不是恶意竞争。

    咖啡零售行业集中度相对较高，面临竞争对手的时候尚且如此，那么家居市场，整体行业集中度这么低，出现竞争对手又能真的给自己带来多少威胁呢？还是那句话，企业最大的竞争对手是不断变化的消费者需求，不要把自己的目光放在对手身上。

    家居行业启示二：要么做无可挑剔的产品、场景和服务，要么贴近消费者

    与星巴克相比，瑞幸的产品和服务还有很多需要追赶的地方，但它创造的第四空间消费场景，通过外卖配送让顾客购买咖啡不受时间地点等条件的制约，一来节约门店成本，二来最大限度的贴近消费者，让他们随时随地都能喝到咖啡。虽然有不少消费者表示，瑞幸咖啡的品质和味道都不过关，但他们之中仍有不少会重复购买，就是因为瑞幸能满足消费者对于方便快捷的追求，而品质也是瑞幸在不断着力提高的，至于口味，主观性太强，是玄而又玄的东西。

    星巴克一直以其无可挑剔的产品和服务取胜，虽然不能为消费者提供多少便利，但店内环境给消费者的归属感和产品的附加价值都让消费者离不开它，加上不断的产品创新和服务创新，受到其他品牌的威胁的可能性很小。

    可见，企业想要做大做强，总要在一个方面做到别人无法企及高度，要么做无可挑剔的产品和服务，要么就想办法最大限度的贴近消费者，为他们提供便利解决问题。

    对家居企业来说，能够提供服务的有几种，家具厂商、家居建材供应链平台、专门的家居服务平台，服务类型包括安装、维修、保养、翻新等。服务应该尽量做到流畅，保证消费者在各个环节都有愉悦的体验。可优化的细节包括服务和操作的标准化、员工着装和行为规范、服务价格透明度等。笔者认为，家居服务业价格透明是非常需要优化的，也是影响客户体验的重要环节。比如上门安装、维修服务，消费者询问价格时，一般得到的答案是要看具体情况和维修工人的报价，这就给消费者的心里预期造成了非常大的不确定性，消费者就会怀疑自己是不是“被宰”，很影响客户体验，因此想要提升消费者的愉悦感，服务也应该做到标准化，价格透明。

    营销的竞争是一场关于心智的竞争

    营销竞争的终极战场不是工厂也不是市场，而是心智，这里可以对比一下两家在补贴上下的功夫。

    星巴克：会员卡形式的补贴

    星巴克是一个不那么重视广告宣传的企业，它将广告费用节省下来，通过其他方式让顾客自动裂变。

    一张88元的会员卡，里面有一张早餐券、三杯买一送一、一杯免费升杯，限时3个月用完。消费者经常会带朋友一起享受买一送一的咖啡，同时这些卡片也会在外观设计上不断改进吸引消费者。相比直接的单杯折扣，这种方式更加长尾，消费者的黏性和复购率也更高。

    在产品上，经过多年的研发和沉淀，星巴克饮品的颜值和口味，周边产品的设计都让其他咖啡品牌望其项背。

    这样高颜值的产品，消费者多会在买到的第一时间拍照发朋友圈，一些杯具更是在店内能够第一时间抓住消费者眼球。

    星巴克猫爪杯红极一时，当时很多的评论是星巴克营销玩得好，但营销好的背后，需要强大的研发能力作为支撑，好的产品本身就自带裂变属性，即使品牌的营销手段结束，他们也能繁衍出新的生命力。

    瑞幸：简单粗暴的折扣补贴

    瑞幸成立之初，就用补贴政策大规模扩张，首单免费、1.8折、3.8折、5.7折等等，将每杯咖啡的平均价格维持在十几元，这种补贴很好的捕捉了消费者“不占便宜就是吃亏”的心理，每当有好的折扣时，大部分消费者会选择去线下门店消费。

    但随着折扣的增加，消费者的消费意愿也开始下降，面对行业的质疑，瑞幸表示一切都在他们的预期之内。

    笔者很好奇，瑞幸已经让消费者养成了一种有折扣才购买的心理习惯，未来没有折扣补贴时，又该如何提升消费者的购买意愿。

    家居行业的启示三：营销战的背后，必须是过硬的产品品质

    随着用户消费习惯和获取信息渠道的线上迁移，家居企业传统的营销方式开始不起作用，创新营销开始越来越受到重视，微信、微博、抖音短视频、网红KOL也都开始应用起来，在前几年，这些方式或许还会让家居企业享受到一波流量红利，但现在，流量时代结束，内容时代来临。

    尤其是在产能过剩的社会，消费者是“独具慧眼”的，企业在产品上下了多少功夫，顾客往往会在看到产品的第一时间分辨清楚。要知道，好的产品自带裂变属性，营销只能锦上添花，不能雪中送炭，最重要的还是在产品上下功夫。

    这就要求企业必须要把产品和服务作为发展的第一顺位，从产品思维转换到用户思维，深挖用户需求，竞争越是激烈，企业越要聚焦用户，稳中求胜。无论是家具厂商、供应链平台、家装企业、智能家居等，在深挖用户价值上还有很长的路要走。

    以智能家居为例，目前市场上的智能家居到底实现了多少用户需求，笔者的结论是，大多企业是在“用心做调研，用脚做产品”。号称全屋智能的企业，几乎只能做到灯的联动，并且还需要消费者手动控制，不能真正解决消费者痛点不说，还要花费很大的学习成本和适应成本，得不偿失。

    这样说可能会让智能家居企业感到为难，因为以现在都技术水平和消费者的心里接受程度，确实没有办法做到全屋智能。但是笔者想说，与其做概念，追求“高大上”，不如实际一点，落地一点，从一个个能真正解决痛点的小设备做起，等到时机成熟，再引入全屋智能。

    结语

    良性竞争会让整个行业呈现出欣欣向荣的景象，企业间取长补短，互相监督，共同服务好客户，最后，市场、消费者、企业自身都会是这场良性竞争的受益者。竞争越是激烈，越要坚持自己的发展路径，如果企业都把精力用于搞价格战、盯着同行的动态上，那他们就已经输了。

    中国的家居行业还没有出现能够走向世界的品牌，很大原因是这个行业劣币驱逐良币，没被驱逐的良币逐渐被劣币同化所导致。

    家居企业家需要重新树立自己的世界观和价值观，把眼光放长远，眼界放宽阔。笔者认为，家居行业的不正之风需要经历大的换血和洗牌才能重塑，需要洗掉的是那些想赚快钱，恶意竞争，恶意收购的企业，留下的是有信仰，有抱负，想把中国的家居市场扶正的企业。