陈亦根：对一个装修企业来讲，项目水平的管理直接决定了企业效益和长远的发展。刚才杨总重点介绍了这一方面的经验，我相信这一些经验对大家都会有启发。接下来我们请中国建筑装饰工程公司总经理郜烈阳先生发言，他的题目是《大型建筑装饰企业管理模式的探索》。
中国建筑装饰工程公司总经理郜烈阳先生发言
郜烈阳：各位领导、各位同仁，大家上午好。中国建筑装饰工程公司是一个较为传统的企业，是一个国有企业。隶属于中国建筑工程总公司。我们一直认为，企业体制决定机制，机制决定效益。在我们企业体制没有得到根本改变的时候，我们企业怎么办？我们认为有一个很好的机制为企业快速发展提供条件。
我们前不久参加了全国建筑施工企业管理活动的评估，我们获得了第一名。在这里，我跟大家一块儿交流，不当之处请大家指正。做强做大是每一个企业管理者永恒的追求。如何做强做大，我认为管理模式是非常重要的。目前绝大多数建筑装饰企业采用直线管理模式，这一种模式发挥了很大作用，但是随着企业规模不断扩大，项目数量不断增多，施工区域不断延伸，这一种管理模式，不能适应企业快速发展的需要，表现在以下几个方面：
首先，我们装饰项目区域分布广。企业扩大之后，会出现管理失控。这一种装饰企业面对的市场很不规范，很多时候个人关系比企业实力更为重要。在这一种情况下，采用直线制的组织机构，有限的资源对这一个市场必然会影响企业在市场开拓的速度和规模。第三，工期短，一系列的过程由不同的部门负责，存在管理脱节的问题。我们种类很多，专业管理跨度很大，不容易形成经验。对大中型建筑企业，我们认为企业的发展，根据企业发展的情况，推行新兴的管理模式是一个比较好的选择，建立一个强有力的支撑平台，实现公司、人力、财务资金、设计、技术、信息的管理共享。转型后的企业架构行为三维模型发展的模式。也就是说，智能支持平台、专业事业部和区域事业部三维。由公司统一提供服务支持，专业平台由合约部、项目部、业务部组成，其他部门是智能平台。项目管理人员从专业人员人才库里面选拔。在项目解体后，回公司。设经理一名，设项目主管若干名。区域事业部根据公司总体的战略发展规划设计，根据大市场、大业主、大项目三大战略在环渤海等等设立了事业部。在总结行业特点和吸取传统事业部基础上产生，与传统事业部模式相比，具有以下的特点：
第一，新型事业部内部不设部门，由公司统一提供专业服务的支持。避免了传统事业部职能部门重复设置，成本上升的缺点。
第二，避免内部竞争，有利于打造企业的核心技术和核心竞争力。
第三，在新模式下，事业部是成本中心，公司是利润中心的定位。确保了事业部售后问题。同时公司支持平台为事业部提供专业化服务，使事业部对总部产生一定依赖性。避免事业部做大之后，难以受控的问题。
第四，新型事业部以量化考核为标准，明确了责权利，使公司的绩效管理更加有操作性。
大型建筑装饰企业，推行这一模式之后，会产生什么样的影响呢？下面我谈一点我的体会：
第一，有利于完善决策体系，油画资源的配置。促进决策中心的科学化。这一种模式可以使在座的企业家从繁忙的经营中解脱出来，集中精力制订战略。
第二，促进管理规范化，企业必须对管理流程再造，这一个过程当中，项目施工、二次经营有机的形成一个整体。有效的杜绝原管理模式管理脱节造成的损失。在管理流程再造当中，企业有责任将项目管理的客户资源等信息化的管理职能引入管理当中，提高效益。
第三，促进权责清晰化。新的管理模式将重大的决策权确定为公司的基本权利。将预算内的预测权、项目部的人事权等等授予事业部。授权体系界定了总部和事业部权限的划分。成为整个管理模式成功的保障。
第四，促进了资源配置的合理化。由于事业部中标项目管理人员从公司专业人才库中选拔，培训事业部管理模式之后，专业人员可以在事业部项目管理部、合约项目部等等部门之间实现流动配置。最大限度的挖掘企业的人力资源的潜力，这样可以避免因规模增大而引起的机构人员管理成本增长的问题。有利于创新激励模式，提升企业的活力。
第一，实施新事业部，调整各事业部人员的积极性，实现企业的战略发展目标。我们通过与各事业部签订事业部经营管理目标责任书，激活了体系运行的活力。责任书对完成指标的办法和发生重大事故以及没有完成指标的处罚进行了明确的规定，这对事业部经营者起到了极大的约束作用。
目前事业部在第一个责任期内当年完成合同额8228万，实现利润1284万，超额完成了各项指标。该事业部经理获得较大的奖励。如何调动管理人员的积极性，这又是一个问题。事业部在出台之后不久，出台了项目考核的办法，该办法将目标完成的情况紧密的结合起来。这是一个系统的工程，在动态当中保持了相对的平衡，随着责任书的签订，把对员工的考核也纳入了体系当中，我们将原岗位工资体系改革为绩效体系，使事业部和公司两者的目标有机的结合起来。
二是创建内部机制。公司推动新事业部制，提高了职能和支持部门的工作质量和服务的水平。促进了事业部之间的竞争意识和成本管理意识。推动了各事业部与职能部门的联合发展，具体表现在：
第一，实现投标报价方面。投标成本按照一次一结，每一次投标前，几个相关部门根据工作量大小协商确定投标费用，一般低于外部市场30%左右。投标结束之后，根据事业部总经理签字授权，将投标费用划到内部账户上。
第二，推行内部资金有偿使用。各事业部对自己的现金流量负责，承担本事业部及项目管理人员的劳动报酬的费用。事业部资金周转困难时，各结算中心可以提供资金的调剂。调剂资金的费用按照银行同期利息收取。
第三，培养项目制衡的机制。企业有程序有步骤的考虑放权。要求各职能部门对事业部的项目进行检查和监督，同时为了突出一切以服务业主为宗旨思想，企业各职能部门要接受事业经理的考核。
三，有利于扩大经营的规模。企业通过事业部模式不断扩展企业规模，实现企业做大做强的目标。我们推动事业部以来，保持了很高的增长。大家应该也有一个共同体会，做好一个项目比拿到一个项目更难。做坏一个项目比拿到这一个项目更加被动，我们不仅仅是要承接项目，我们还要管理好项目。通过法人管理项目的模式，对项目实施严格的监管，不是支法定代表人管理项目，而是通过流程对项目实施管理。内涵就是集成全公司的资源，通过合理的分工有效的激励约束管好项目，通过这样的管理的，中国建筑装饰工程公司管理能力不断的增强，企业的效益不断的提升。2005年，企业的利润比事业部实施前提高了很多。
四，培育企业的核心竞争力。新型事业部避免了内部竞争有利于各事业部在经营过程当中积累经验，形成专业化生产能力。中国建筑装饰工程公司事业部运行有两年多了，各事业部发展已经初具规模，形成了如外墙、海外、企业、央企、机场、酒店、娱乐、电信、电子等专业的细分的事业部。完成了中华人民共和国的外交部大楼总体改造，纪律检查委员会新的办公楼改造，还有中国大唐电力、大连机场、喜来登国际酒店，还有首都机场等等一大批知名的项目。在中国乃至世界的建筑史留下了我们的足迹。事业部专业化方向促进了设计和发展的专业化，我们对设计研究院进行了资源的重组，按照专业分类成立了八个设计组，加大社区与专业事业部对接，另一方面，可以提升，设计专业化的水平，进一步扩大企业的设计的品牌。以上是我和各位领导、企业家交流全部内容，希望在今后发展当中，我们继续保持真诚、信任、互助的作风。一起开创建筑装饰行业和谐共赢的市场面，时间有限，就说到这儿，谢谢大家！
